«Wenn Airbus den A220-500 bringen würde, wäre das für Luxair genial»

In vielen europäischen Ländern stecken wir in einer vierten oder fünften Corona-Welle. Was bedeutet das für Luxair?
Gilles Feith: Man hat mich einmal gefragt, mit welchem Wort man die Corona-Krise in unserer Branche umschreiben könnte. Ich habe lange nachgedacht und kam dann auf das Englische perserverance, also Ausdauer, Beharrlichkeit. Man muss sich als Airline in so einer tiefen Krise immer wieder anpassen. Das ist ermüdend, aber notwendig. Und so passen wir uns auch jetzt wieder an.

Sie haben Ihr Amt mitten in der Pandemie übernommen, was war bisher Ihre zentralste Erkenntnis?
Ich habe schnell gemerkt, dass es eigentlich nur ein Rezept gibt: möglichst viel zu fliegen. Auf diesem Weg sind wird durch die Krise gegangen und so gehen wir weiter. Wir planen von Woche zu Woche, welche wir Flüge durchführen können und welche nicht. Wir passen unsere Kapazität also rollend an. Dabei agieren wir immer optimistisch. So waren wir die einzige Fluggesellschaft, die während der ganzen Krise durchgehend nach London-City geflogen ist. Wir waren die erste Airline, die zurück in Tunesien, in der Türkei und auf den Kapverden war. Luxair fliegt, sobald es geht. Es gibt für mich nur eine Devise: Wir wollen mit einem Flug kein Geld verlieren, ich will die variablen Kosten decken können.

Wie lange wird es dauern, bis Sie wieder auf dem Niveau von 2019 sind?
Im Winterprogramm 2021/22 fliegt Luxair teilweise mehr als 2019. Wir fliegen jetzt einfach Urlaubsdestinationen vermehrt und Businessziele weniger an.

Und die Nachfrage ist da?
Ja. Natürlich muss man sie da und dort auch mit dem Preis stimulieren, aber das klappt bis jetzt ganz gut.

Die Staatshilfe von Lufthansa hätte ich nicht gewollt.

Die Luxair Group erreichte 2020 etwas, was wenige Luftfahrtunternehmen schafften, sie schrieb Gewinn. Aus der konsolidierten Erfolgsrechnung kann man ableiten, dass der Überschuss von 78 Millionen Euro auf das Konto der Beteiligung von 35 Prozent an Cargolux geht…
Ja, auf konsolidierter Ebene haben wir einen buchhaltungstechnischen Rekordgewinn erzielt. Nur: Cargolux hat ja nicht 35 Prozent ihres Gewinns an uns abgeliefert, der Großteil verbleibt bei ihnen. Luxair Group schrieb deshalb einen Verlust von 155 Millionen Euro.

Und wie wird es für 2021 aussehen?
Vor allem weil wir so viel geflogen sind, werden wir uns massiv verbessern und für 2021 einen operativen Verlust von zwischen 10 und 20 Millionen ausweisen. Zudem wurde die Dividende 2020 von Cargolux von 35 Millionen Dollar im Mai 2021 ausbezahlt. Das bedeutet, dass wir unter dem Strich sogar einen Gewinn ausweisen können.

Brauchten Sie deswegen auch keine Staatshilfe?
Natürlich gab es auch bei und Momente, in denen wir Liquiditätsprobleme hatten. Da hat es sich als Vorteil herausgestellt, dass wir unseren Hauptsitz selbst besaßen. Wir konnten eine Hypothek aufnehmen und das Gebäude als Sicherheit hinterlegen. Das hat uns geholfen. Staatshilfe brauchten wir deshalb nicht. Ganz ehrlich, die Staatshilfe von Lufthansa hätte ich nicht gewollt, die Zinsen waren viel zu hoch für eine Branche, wo die Margen bei zwei, drei Prozent liegen. Das war eine Art Henkersmahlzeit.

Sie mussten 2020 dennoch harte Sparmaßnahmen ergreifen. Die Gruppe hat 350 Stellen abgebaut….
… Nein, wir haben niemanden entlassen. Wir unterliegen dem sogenannten Plan zur Aufrechterhaltung der Beschäftigung und durften keine Leute entlassen. Aber wir mussten sparen und haben deshalb 350 Mitarbeitende temporär an andere Unternehmen wie etwa das luxemburgische Contract Tracing ausgeliehen. Dadurch profitierten wir natürlich von einer massiven Entlastung bei den Lohnkosten. 69 Ausgeliehene wurden jetzt definitiv von den temporären Arbeitgebern übernommen.

Inzwischen ist die wichtigste Aufgabe, die Leute zu motivieren.

Dennoch: Das Personal muss drei Jahre lang auf Lohnerhöhungen verzichten und weniger Urlaub hinnehmen. Sorgt das nicht für Unruhe?
Eine solche Krise erfordert von allen Beteiligten unglaublich viel Energie. Und die ist nicht unbegrenzt da. Wenn die Krise zu lange dauert, kann das ein Problem werden. Am Anfang mussten wir den Leuten die Angst nehmen, inzwischen ist die wichtigste Aufgabe, sie zu motivieren. Das wichtigste Mittel dazu ist Transparenz, den Angestellten regelmäßig zu sagen, wie es aktuell aussieht und an welchen Projekten wir gerade arbeiten. Die Mitarbeitenden müssen verstehen, wohin wir gehen wollen.

Und reicht das?
Wir haben noch mehr gemacht. Ich bin kein Chef, der sich im Büro verschanzt. Ich gehe viel an die Front und spreche mit den Mitarbeitenden. Ein Resultat davon war, dass ich merkte, dass viele mit dem Dresscode nicht zufrieden waren, der war ziemlich rigide. Deshalb leiteten wir ein Projekt ein, dass wir «Work As You Are» nennen. Wenn wir Leute zu sehr einengen, können sie nicht ihre beste Leistung erbringen. Das Resultat war, dass wir kleine Tattoos erlaubten, lange Haare als Mann, Fantasieschmuck, blauen Nagellack und so weiter. Das ist nur eines von vielen Beispielen.

Ist es in einer Krise hilfreich, dass Luxemburg eine so starke Gewerkschaftskultur hat oder eher hinderlich?
Es hat Vor- und Nachteile. Dank der luxemburgischen Einrichtung der Tripartite, bei der Arbeitnehmende, Regierung und Unternehmen regelmäßig zusammen sitzen, ist sehr gut. Ich wäre froh, wenn die Gewerkschaften auch immer das Gesellschaftswohl im Fokus hätten. Leider ist das nicht immer der Fall, sondern werden Einzel- über Gesamtinteressen gestellt.

Sie sind jetzt seit anderthalb Jahren im Amt. Was hat Sie am meisten überrascht?
Ich war doch überrascht, wie groß die strukturellen Probleme bei Luxair Group wirklich waren. Es wurden viele Dinge sehr lange hinausgeschoben und zu wenig bedacht, dass man Investitionen tätigen und sie auch finanzieren können muss. Zum Beispiel steht ja einer Flottenerneuerung an. Auf der positiven Seite bin ich wirklich überrascht, wie hier Tausende Leute arbeiten, die begeistert von ihrem Job sind und mit vollem Engagement dabei sind.

Eine von vielen neuen Sonderlackierungen von Luxair, diese zum Thema LGBT. Bild: Luxair.

Etwas was auffällt ist einer neuer Still, Luxair ist lockerer geworden. Ist das Ihr persönlicher Stil oder sahen Sie das als Notwendigkeit an?
Luxair hat nicht das Privileg, sich auf einen Kundenstamm fokussieren zu können. Dazu ist unser Markt zu klein. Es war für mich deshalb sehr wichtig, dass wir uns öffnen, alle ansprechen und moderner werden. Dazu haben wir viele kleine Dinge gemacht. So wurden wir etwa auf Tik Tok aktiv, um junge Leute anzusprechen, wir haben ein neues lockereres Sicherheitsvideo mit unseren eigenen Mitarbeitenden gemacht oder den Katalog für unser Reisegeschäft inklusiver gestaltet, also etwa auch dunkelhäutige Menschen darin abgebildet.

Aufgefallen sind die vielen Sonderlackierungen: Gewalt gegen Frauen, Street Art, Pride… Was ist die Idee dahinter?
Die erste Sonderlackierung war die von Sumo, dem luxemburgischen Street-Art-Künstler. Wir haben gemerkt, dass die Buchungen immer sanken, wenn die Infektionszahlen in Luxemburg stiegen – und dies, obwohl die Lage an vielen Urlaubszielen viel besser war als hier. Deshalb wollten wir etwas für die Stimmung machen. Und der Sumo-Flieger hatte dieses Ziel, er sollte zeigen, dass Reisen Spaß macht. Wir setzten das mit unserem Team alle innerhalb von drei Wochen um.

Aber ist das nicht sehr teuer für wenig konkrete Resultate?
Die Sumo-Flugzeuge haben schon etwas gekostet. Aber die Sichtbarkeit, die Luxair dadurch erhalten hat, ist tausendmal mehr wert. Dinge wie der LGBT-Flieger kosten wenig und dabei ist es mir auch wichtig, eine interne Botschaft auszusenden, unsere Mitarbeitenden sollen sich bei uns wohl fühlen. Diskriminierung hat bei uns keinen Platz. Wenn man ein hehres Ziel hat, ist sowieso nichts zu teuer.

Folgen weitere Sonderlackierungen?
Ja, wir haben zusammen mit dem Partner Europäische Kulturhauptstadt Esch 2022 eine weitere bereits umgesetzt. Übrigens fliegen wir mit dieser Boeing 737 nach Dubai – eine kleine Provokation, weil ja dort aktuell die Expo stattfindet. Daneben überlegen wir uns, eine Sonderlackierung zum Thema 60 Jahre Luxair zu machen. Und dann haben wir noch zwei weitere Ideen, eine rosafarbene und eine hellblaue. Sie werden ein wichtiges gesellschaftliches Thema in den Fokus rücken, so wie der Gewalt-gegen-Frauen-Flieger.

Ich kann doch da nicht nur beim Personal sparen.

Die normale Lackierung, ist die noch frisch genug?
Die bleibt. Wir haben auch gar nicht das Geld dazu, unser Markenimage etwas aufzufrischen. Ich würde beispielsweise sehr gerne zusammen mit den Mitarbeitenden neue Uniformen schaffen, doch aktuell können wir uns das nicht leisten.

Sie haben auch einen Streit gewagt, als Sie den Luxemburger Crémant von Bord verbannten und eine billigere Lösung mit französischem Schaumwein wählten. Weshalb?
Ich musste meinen 3000 Leuten erklären, dass wir sparen müssen. Ich kann doch da nicht nur beim Personal sparen. Wir haben alle Verträge neu verhandelt. Dabei gab es auch eine Ausschreibung für den Schaumwein, die ein französischer Familienbetrieb mit einem guten Produkt gewann. Die Offerte war viel billiger. Im Nachhinein kamen die Luxemburger Winzer dann wieder auf uns zu und reduzierten ihren Preis und sind nun wieder an Bord.

Wie luxemburgisch muss Luxair eigentlich sein?
Wie jede nationale Firma muss Luxair eine Bindung zu Luxemburg behalten. Man muss aber gleichzeitig bedenken, dass wir mehr Franzosen fliegen als Luxemburger.

Wäre es auch möglich, mehr Umsteiger zu gewinnen?
Wir haben gerade in der Pandemie festgestellt, dass es tatsächlich Leute gibt, die mit uns von Oslo nach Madrid fliegen. Lange Zeit hatten wir aber keine Analysetools, um das Verhalten wirklich zu erforschen. Das tun wir jetzt. Wir schauen uns das an.

Der A321 XLR könnte für ein gehobenes Produkt spannend sein.

Vor Krise war Ziel des ehemaligen Managements, mehr und größere Flugzeuge zu anzuschaffen. Ist das noch ein Thema oder hat die Krise alles geändert?
Ich könnte mit unserem Reiseveranstalter Luxair Tours schon jetzt zwei Flugzeuge mehr füllen. Wir schauen uns als mittelfristige Lösung bereits nach weiteren gebrauchten Boeing 737 um, weil wir da bereits die Wartungskompetenz haben. Diese Flugzeuge möchten wir gebraucht kaufen. Zudem holen wir Offerten von Wet-Lease-Anbietern ein. Wenn Luxair schrumpft, dann geht Luxair unter.

Auch die Ablösung der Dash 8 von Luxair Airlines stand zur Debatte. Damals wurden Airbus A220, Bombardier CRJ und Embraer E2 als Optionen genannt. Wie sieht es heute aus?
Wir werden die Dash 8 nicht Knall auf Fall ablösen, sondern nach und nach. Die sind ja noch nicht sehr alt und erlauben uns auch, Destinationen mit geringerer Nachfrage anzufliegen. Zudem sind sie vom Umweltaspekt her interessant. Dennoch müssen wir die Flottenerneuerung 2024 oder 2025 beginnen. Wir schauen uns dabei den Airbus A220 und die Embraer E2 an. Damit können wir die Dash 8 und die Boeing 737-700 ablösen.

Wäre es möglich, dass Luxair am Ende nur noch ein Flugzeugmodell betreibt?
Wenn Airbus den A220-500 bringen würde, dann wäre das für uns natürlich genial. Doch den gibts ja noch nicht. Daher ist die Chance einer gemischten Flotte groß. Wir brauchen oberhalb von A220-300 und E915-E2 definitiv ein größeres Flugzeug. Luxair könnte Jets wie den Airbus A320 oder den A321 gut füllen.

Sind Langstreckenflüge für Luxair interessant, immerhin war die Strecke nach New York früher einmal legendär?
Alleine nicht, aber in einer Kooperation vielleicht. Wenn wir das mit einem Partner entwickeln könnten, dann könnten Langstreckenflüge ab Luxemburg interessant sein.

Könnte da der Airbus A321 LR oder XLR da interessant sein?
Ich glaube, es fehlt die Frachtkapzität. Zudem können sie mit etwas über 200 Plätzen nicht gegen die Konkurrenten bestehen, die Umsteigeverbindungen anbieten und von ihrem Drehkreuz aus mit deutlich größeren Jets fliegen. Ich glaube aber, der A321 XLR könnte für ein gehobenes Produkt spannend sein, also Flüge mit reiner Business Class – auch da aber nur mit einem Partner.

De Havilland Canada Dash 8 von Luxair. Bild: aeroTELEGRAPH

Der Markt Luxemburg ist klein, schauen Sie sich nach anderen Wachstumsmöglichkeiten um?
Ich sehe Chancen im Charterbereich, etwa für Firmenanlässe. Da sind wir agiler als große Fluggesellschaften. Dann schauen wir uns auch an, ob wir eine zweite Basis eröffnen könnten und ob für uns W-Flüge Sinn machen, also Flüge von Luxemburg zu einem Ziel X und von dort weiter zu Ziel Y und zurück.

Luxair hat lange Zeit am vollen Service festgehalten. Sie haben inzwischen einen Light-Tarif eingeführt. Es ist kein Gepäck enthalten, aber weiterhin Snacks und Getränke. Ist das nicht eine halbe Lösung?
Wir bleiben eine Qualitätsairline mit vollem Service. Wir können uns so von den vielen anderen Anbietern unterscheiden. Daran rütteln wir nicht.

Luxair ist nicht Mitglied in einer Allianz. Bisher hieß es, die Kosten würden den Nutzen übersteigen. Sehen Sie das auch so?
Strategische Kooperationen finde ich wichtig, aber den Beitritt zu einer Allianz sehe ich nicht. Denn es ist zu teuer, zudem können wir ja auch kein ebenbürtiger Partner sein. Wir sind aber Mitglied bei Miles & More und wollen auch da schauen, ob wir da noch Anpassungen vornehmen könnten. Denn das ist aus Kundensicht spannend, aber für uns teuer.

Und wäre Luxair als Teil einer Gruppe nicht erfolgreicher, wie das Beispiel Brussels Airlines zeigt?
Lufthansa war ja früher unser Aktionär. Es ist aber schwierig, ein ebenbürtiger Partner zu sein, wenn man so klein ist und eine ganz andere DNA hat.

Unsere Flugzeuge sind für Fracht zu klein.

Luxair setzt viel auf Codeshares. Kommen da weitere Abkommen hinzu?
Ja, definitiv. Wenn es beiden etwas bringt, dann ist das sinnvoll.

Die Gruppe hat mit Luxair Cargo eine eigen Frachtabfertigungstochter, zudem sind sie an Cargolux beteiligt. Luxair Airlines selbst hat aber kein Frachtgeschäft. Verpassen Sie da nicht etwas, besonders in der Krise zeigte es sich ja vielerorts als Stütze?
Wir haben uns das angeschaut, aber unsere Flugzeuge sind dafür zu klein.

Sie sind Betriebswirt, haben Ihre Karriere als Buchprüfer und Berater begonnen. Da lernt man mitunter, dass die Summe der Einzelteile mehr ergeben kann als das Ganze. Gibt es bei Luxair Group Überlegungen, sich von nicht zentralen Töchtern zu trennen?
Diese Frage muss man sich immer stellen. Sie hat strategische und soziale Aspekte. Aktuell passiert da sicher nichts. Vor allem in der Bodenabfertigung verlieren wir viel Geld, aber ob da ein anderer Besitzer es besser machen könnte, mag ich zu bezweifeln.

* Gilles Feith (45) studierte Handel und Finanzen in Saint Louis und Brüssel. Er begann seine Karriere als Buchprüfer. Später arbeitete er in Leitungsfunktionen bei der luxemburgischen Post, im Ministerium für den öffentlichen Dienst, dem Zentrum für Informationstechnologien des Staates CTIE und als Kabinettschef des Verteidigungsministers. Am 1. Juni 2020 übernahm er das Amt als Chef von Luxair Group.