«Die Zukunft intelligent gestalten»

Mit minus 53 Millionen Euro Adjusted-EBIT blieb Austrian Airlines im 1. Halbjahr weit hinter den selbstgesteckten Erwartungen zurück. Der Ölpreis, vor allem aber der beinharte Preiswettbewerb mit den zahlreichen Low Cost Airlines in Wien haben Austrian einen Strich durch die Rechnung gemacht. Finanzchef Wolfgang Jani sieht das alles dennoch gelassen und blickt optimistisch in die Austrian Zukunft. Neue Langstreckenflugzeuge werden kommen, MitarbeiterInnen müssen vielleicht gehen. Michael Csoklich hat mit ihm anlässlich der Halbjahresbilanz das folgende Interview geführt.

Zur Person:

Wolfgang Jani ist 43 Jahre alt und ist seit April 2018 als Nachfolger von Heinz Lachinger CFO der Austrian Airlines. Harry Hohmeister, Aufsichtsratsvorsitzender der Austrian Airlines, bezeichnete Jani „einen etablierten Manager mit internationaler Erfahrung und österreichischen Wurzeln“. Jani ist im Vorstand für die Bereiche Controlling & Risikomanagement, Accounting & Taxation, Procurement und Infrastructure, Treasury und Aircraft Asset Management verantwortlich.

Wolfgang Jani startete seine Karriere nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Wien 2000 als Controller bei Schindler Österreich, wo er sich bis 2007 zum CFO hocharbeitete. 2011 wechselte er innerhalb des Konzerns als Vice President & CFO von Schindler USA nach Morristown in New Jersey. 2013 kehrte er als CFO nach Europa zurück und wurde zum Finanzchef von Schindler Deutschland ernannt. 2017 übernahm er zusätzlich die Aufgabe des Area Managers für das Baltikum. Der Burgenländer aus dem Bezirk Güssing ist passionierter Skifahrer und Radrennfahrer. Er ist verheiratet und Vater zweier Kinder.

Herr Jani, im 1. Halbjahr hat Austrian Verlust gemacht – sind die guten Zeiten der AUA schon wieder vorbei?

Ich sage, die so richtig guten Zeiten werden erst kommen!

Wann denn?

Wir haben 2017 und 2018 ein kleines Wetterhoch gehabt, das ist jetzt einmal vorbei. Das richtig schöne Wetter kommt erst. Wenn Sie fragen wann, dann möchte ich mich nicht auf eine konkrete Jahreszahl festlegen müssen. Das hängt ja auch von der Konjunktur ab und von der Wettbewerbssituation. Aber langfristig stehen die guten Zeiten noch vor uns, weil wir uns im Vorjahr das richtige Trainingsprogramm angeeignet haben.

Wenn Sie keine Jahreszahl nennen wollen, frage ich anders: wie lange hält die Bilanz das Minus in der Bilanz aus?

Das Gute ist, wir haben ausreichend Cash in unserer Bilanz, wir können richtig lange dagegenhalten. Ich muss da einmal etwas aufklären: Selbst wenn das Adjusted Ebit der Austrian negativ ist, ist der operative Cash Flow noch immer stark positiv. Das hängt damit zusammen, dass sich die meisten unserer Flugzeuge im Eigentum befinden und teilweise auch schon abgeschrieben sind.

Sie verdienen also im Preiswettbewerb trotzdem noch Geld?

Wenn es um die Euro geht, verdienen wir noch richtig viel Geld.

Wo verlieren Sie es dann, wenn im Ergebnis minus 53 Millionen Euro steht?

Durch die erwähnten Abschreibungen, denn die Flugzeuge werden ja über 20 Jahre abgeschrieben und belasten über diese Jahre die Gewinn- und Verlustrechnung. Aber der Cash Flow ist wie erwähnt, trotzdem positiv.

Besonders die Billigfluglinien fliegen Ihnen um die Ohren und belasten das Ergebnis. Wie lange kann sich Austrian diesen Preiswettbewerb leisten? 2, 4, 10 Jahre?

Die liquiden Mittel sind ausreichend groß, das ist gut. Und wir haben eine starke Konzernmutter als zweites Auffangnetz. Sollte der Preiskampf tatsächlich, zum Beispiel 10 Jahre dauern, was ja komplett unrealistisch ist, dann müssten wir mit unserem Eigentümer sprechen, wie wir damit umgehen.

Gibt es Signale, wie lange die Mutter Lufthansa bereit ist, diesen Wettbewerb auszuhalten und mitzumachen?

Ich kann da nur CEO Carsten Spohr zitieren. Er hat gesagt, wir werden die Heimatmärkte, dazu gehört Österreich neben Deutschland, Schweiz und Belgien, verteidigen. Damit fühlen wir uns sehr wohl.

Alle hoffen, dass der Preiswettbewerb den jeweils anderen Konkurrenten aus dem Markt wirft. Gibt es Anzeichen dafür, dass tatsächlich jemand das Handtuch wirft?

Man sieht sehr viel an Bewegung, speziell auf einzelnen Strecken, die aufgenommen und wieder aufgegeben werden. Wenn von Wien nach Berlin Easy Jet Frequenzen herausnimmt, merkt man, dass ihnen der Wettbewerb auch nicht nur Spaß macht. Dass sich jemand komplett aus Österreich oder Wien zurückzieht, haben wir noch nicht am Tisch. Ich gehe davon aus, dass ein Wettbewerber das aber nicht jetzt im Sommer ankündigen wird, wo es noch viel Geschäft gibt. Das wird erst nach dem Sommer, kurz vor dem Winterflugplan kommen.

Bis auf Wizz Air hat ja jeder Low Cost Carrier in Wien eine starke Mutter, wie Sie mit Lufthansa. Was lässt Sie vermuten, dass die anderen Mütter aufgeben?

Also unsere Mutter ist ein bisschen stärker, hat im Vorjahr im Konzern fast 3 Milliarden Gewinn gemacht, Ryanair war bei 1,2 Milliarden und zuletzt rund 900 Millionen, Easy Jet ist bei 500 Millionen – da werden wir schauen, wer länger durchhält. Das kann sich jeder selbst ausrechnen.

Wo liegt denn derzeit der Durchschnittserlös pro Ticket bei Austrian?

Das kommunizieren wir nicht. Ich kann nur so viel dazu sagen: Wir schauen uns weniger den allgemeinen Durchschnittserlös an, wir schauen auf die einzelnen Strecken. Wer fliegt die Strecke noch, wie können wir Kunden gewinnen, wie können wir einen attraktiven Preis anbieten. Untergrenze sind derzeit 39 €, unverschämte Preise darunter bieten wir nicht an, das ist weder ökonomisch noch ökologisch sinnvoll.

Bei der Langstrecke steigen die Passagierzahlen überdurchschnittlich. Gilt das auch für die Erlöse?

Ja, die Erlöse entwickeln sich besser als die Passagierzahlen, weil wir es geschafft haben, einen Teil der gestiegenen Kerosinkosten an den Markt weiterzugeben. Das ist sehr gut gelungen auf den Nordamerika-Destinationen, die wirklich ausgezeichnet funktionieren, die ein echter Renner sind. In China, Asien, hat die gesamte Industrie derzeit nicht so viel Spaß. Das analysieren wir gerade.

Kann ich aus Ihrer Aussage schließen, dass nicht alle Langstrecken positiv sind?

Wir haben unterschiedliche Abstufungen, es gibt den Erlös, den Deckungsbeitrag 1 und 2, und das Onboard Ergebnis. Beim Deckungsbeitrag sind wir auf allen Strecken positiv. Die Frage ist, wie positiv man ist. Macht die Strecke richtig Spaß oder ist sie gerade über Null.

Wenn die Langstrecke gut läuft stellt sich ja automatisch die immer wieder kehrende Frage, wann kommen die neuen Langstreckenflugzeuge, gibt es da schon Entscheidungen?

Entscheidungen gibt es keine, aber Diskussionen. Es ist ja kein Geheimnis, dass wir bei 12 Langstreckenflugzeugen zwei Typen haben mit zwei Crew- und Cockpitmannschaften. Das ist nicht sinnvoll für die Produktivität. Künftig sollte es nur eine Type geben, um flexibler zu sein. Und bei den 767 haben wir auch 2 verschiedene Kategorien, da haben wir auch Handlungsbedarf, obwohl sie technisch wunderbar funktionieren. Im Konzern gibt es unterschiedliche Überlegungen, wo die bestellten Boeing 787 und A350 am besten aufgehoben sind, bei Lufthansa, Swiss oder Austrian. Wir hätten aber auch nichts dagegen, wenn wir 10 Jahre alte A330 bekommen. Das muss man sich anschauen.

Für diese Überlegungen gibt es schon Investitionspläne?

Ja, natürlich. Es war immer das Ziel, die 767 zu erneuern. Das ist seitens des Konzerns auch bestätigt. Die Frage ist nur, welche Type wird es werden und da befinden wir uns im Wettbewerb mit den anderen Hubs. Der Konzern sieht das nüchtern, weil er sagt, dass die neue 787 dort  fliegen soll, wo es am meisten Rendite bringt. Die Standortkosten hier in Wien sind nicht die niedrigsten, wenn ich mir unsere Systempartner wie Flugsicherung, Flughafen Wien und die OMV ansehe. Noch dazu haben andere Lufthansa Hubs auch höhere Durchschnittserlöse. Wir sind deshalb in Gesprächen mit unseren Systempartnern, ob wir ein attraktives Angebot schnüren können, damit die Langstreckenentscheidung zu unseren Gunsten fällt.

Ich interpretiere sie jetzt: Sie haben der Mutter Lufthansa ein Konzept vorgelegt, unter welchen Bedingungen Austrian neue Langstreckenflugzeuge profitabel betreiben kann und Sie sind zuversichtlich, dass die Lufthansa neue Flugzeuge nach Wien schickt.

Es wird auf jeden Fall eine Entscheidung für den Standort Wien geben, die Frage ist nur, wie sie ausschaut. Wir haben ein Konzept eingereicht, die Zuteilung wird voraussichtlich 2020 passieren.

Die Entscheidung hängt also nicht mehr unbedingt davon ab, dass Austrian ein Ergebnis von rund 150 Millionen Euro erzielt?

Doch. Es geht aber darum, nachhaltig profitabel zu sein und die Struktur dazu zu haben. Der Konzern kann sicherlich verstehen und nachvollziehen, dass es derzeit besondere Umstände gibt.  Zum Thema Standortkosten müssen wir mit den Systempartnern noch Gespräche führen und gute Argumente liefern.

Und Sie sind zuversichtlich, dass da am Ende Austrian ihre alten Flugzeuge ersetzen kann?

Davon gehen wir aus, das ist unser erklärtes Ziel. Wir wollen weiterhin ein Langstreckennetz und einen Transfer-Hub betreiben, wir sind eine Netzwerk-Airline. Das ist uns wichtig, diesen Pflock haben wir eingeschlagen.

Und das will auch die Mutter in Frankfurt?

Ja. Die Debatte, welche Flugzeugtype kommt, wird sehr emotional geführt. Etwas das ich, als jemand der von außerhalb der Luftfahrtindustrie kommt, nie verstanden habe. Ich sage, wir wollen jenes Flugzeug fliegen, das am sinnvollsten für uns ist. Viel wichtiger ist die Frage, sind wir ein Langstrecken- und Transfer-Hub. Denn man hat gesehen, nur solche Hubs wachsen, die anderen sind am Abstellgleis.

Abseits von den Gesprächen mit den Systempartnern haben Sie ja auch intern Programme laufen, um die Kosten zu senken. Wie das Programm #Drive-To25, wo 30 Millionen € eingespart werden sollen. Wie weit sind sie da?

Das #Drive-To25 Programm besteht in Summe ja aus 10 Punkten, einer davon ist das Thema Prozesseffizienz. Das haben wir im Februar gestartet, seither schauen sich eine größere Anzahl an Mitarbeitern und Experten alle Unternehmensprozesse an. Kann man da etwas besser machen, kann man etwas digitalisieren oder automatisieren? Kann es jemand anderer besser als wir und zu niedrigeren Kosten? Oder können wir den Prozess effizienter machen, indem wir Doppelgleisigkeiten weglassen oder die Dinge anders strukturieren. Was da herauskommt, werden wir voraussichtlich im Oktober wissen.

Der Prozess soll dann 30 Millionen bringen?

Ja genau.

Und wieviel soll #Drive-To25 in Summe einsparen?

Da geht es nicht nur um Sparen, sondern auch um Erlössteigerung. Die Ausflottung der 18 Dash 8 und die Einflottung der 10 A320 zum Beispiel bringt auf der Kostenseite etwas, weil der Airbus wesentlich bessere Sitzplatzkosten hat. Ebenso erhöht es den Erlös, da wir das Angebot ab Wien um 10 bis 12 Prozent steigern werden. So gibt es zu den 10 Punkten immer die Frage: bist du ein Kostensenker, ein Erlössteigerer oder beides, ein Hybrid.

Und um wieviel wollen Sie die Kosten senken, und um wieviel die Erlöse steigern?

Es ist ja bekannt, dass wir künftig in einem normalen Jahr ein Ergebnis von 150 Millionen € erzielen wollen. 2019 ist kein normales Jahr, weil es im Zyklus ja wieder hinuntergeht. In einem guten Jahr, wie es 2017 und 2018 war, wollen wir diese 150 Millionen € verdienen, und dieses Programm wird uns genau dort hinbringen.

Das Thema Mitarbeiterabbau geistert laufend herum. Ist Mitarbeiterabbau ein Thema, und wenn ja, wovon sprechen wir?

Ich sehe das sehr pragmatisch. Jedes Unternehmen unserer Größenordnung hat durch Pensionierungen oder Jobwechsel 3 – 5 % Personalfluktuation pro Jahr. Das sind bei uns 200 bis 350 MitarbeiterInnen, die ich jedes Jahr nach besetzen muss. Es könnte also eine Maßnahme sein, einfach Stellen nicht nach zu besetzen. Das ist der erste Hebel. Würden wir aber entscheiden, gewisse Prozesse auszulagern, werden wir um einen gewissen Personalabbau nicht herumkommen. Dann werden wir uns anschauen, wie wir das mit den Sozialpartnern am besten umsetzen.

Das Thema ist also nicht sacrosanct, es werden MitarbeiterInnen entweder nicht nachbesetzt oder auch abgebaut?

Wir müssen die Zukunft intelligent gestalten und nicht mit dem Rasenmäher. Ich könnte ja sagen, jede Abteilung muss 5 oder 10% Personal abbauen. Das hilft mir für die Zukunft nicht weiter. Mir ist es wichtig, dass die Prozesse richtig aufgestellt sind. Jetzt machen wir die Prozessanalyse, die wird zu einem Ergebnis kommen, und dann schauen wir, wie wir das Ziel erreichen, so dass auch die Kosten sinken.

Das heißt, aus der Prozessanalyse ergeben sich möglicherweise neue Strukturen und auf Grund der Strukturen eventuell eine neue Mitarbeiterzahl?

Genau.

Wie steht es in den Verhandlungen rund um die 200 MitarbeiterInnen von den Bundesländerbasen, die ja geschlossen werden sollen?

Wir wollen diese MitarbeiterInnen halten, benötigen sie aber in Wien. Das Thema ist komplex, weil es unterschiedliche Arbeitsbedingungen gibt. Dazu gibt es auf der einen Seite Gespräche mit dem Betriebsrat, auf der anderen Seite haben alle MitarbeiterInnen ein Angebot bekommen, zu bestimmten Konditionen nach Wien zu wechseln. Ein paar MitarbeiterInnen haben zugesagt, wer das nicht möchte, bekommt ein Abfindungsangebot. Wir bauen dort ja nicht nur Personal ab, sondern wir bauen den Flugplan um und setzen ein neues Fluggerät ein. Denn wir fliegen zukünftig aus den Bundesländern nicht mehr nach Deutschland und wollen Wien verstärken.

Apropos neue A320 – Sie müssen ja die Besatzung schulen, und sie müssen viele Sitze verkaufen. Was kostet Sie eigentlich die Einflottung?

Wir haben ja kommuniziert, dass wir in die Flugzeuge 200 Millionen € investieren. Dazu kommen für die Umrüstung wie Sitze oder Galleys ca. 30 Millionen € sowie die Umschulungskosten.

Sie selbst haben 2019 zum Jahr des Umbruchs erklärt. Was hat sich da bisher getan?

Vieles. Der Umbruch kommt ja auch durch den Wettbewerbsdruck, wir haben dadurch unsere Umsetzungsgeschwindigkeit erhöht. Wir müssen noch stärker um die Kunden kämpfen und am Service arbeiten, damit das die Kunden auch wahrnehmen. Wir stellen viele interne Prozesse um, und der Wechsel von der Dash zum Airbus ist für eine Organisation wie unsere schon eine Riesennummer. Wir versuchen auch, die operative Stabilität zu verbessern, das ist auch ein Großprojekt. Wir haben also viele Projekte laufen und ich bin positiv beeindruckt, wie das die Belegschaft hinbekommt. Das zeigt, wie stark wir sind und welchen Leistungswillen es gibt, damit Austrian auch künftig am Standort Wien ein starker Player ist.

Apropos Produkt. Austrian sagt ja von sich, ein Qualitätscarrier zu sein. Die Passagiere müssen für eine Sitzplatzreservierung zahlen, für das Gepäck zahlen, für besseres Essen – was unterscheidet Austrian von den Billigfluglinien?

Schauen Sie, ich habe mein ganzes Berufsleben in der Serviceindustrie gearbeitet. Ich habe gelernt, den Unterschied zwischen gutem und schlechten Service sieht man im moment of truth. Wenn etwas passiert, wenn ein Flug verschoben oder gestrichen werden muss, da sehe ich als Kunde, welchen Servicelevel bietet mir die Fluglinie. Da sind wir bei Austrian und in der Gruppe super aufgestellt und bieten einen weltweiten Service an. Wir haben immer Jemanden vor Ort, bis der letzte Passagier einen alternativen Flug oder ein Hotelzimmer gefunden hat. Das können Low Cost Carrier nicht. Dort gibt es Check In Gebühren, oder müssen für beschädigte Gepäckstücke Gutachten beigebracht werden. Dieser moment of truth unterscheidet uns. Und dass wir darüber hinaus ein außergewöhnliches Langstreckenprodukt haben, weiß jeder, ebenso, dass wir auch auf der Kurz- und Mittelstrecke ein gutes Produkt haben.

Sie sprechen auch vom Servicekonzept der Zukunft. Wie wird das aussehen?

Wir machen uns viele Gedanken in der Frage, was passt am besten zu Austrian und unserer Qualität. Da wollen wir uns bewusst abgrenzen und Dinge anbieten, die die Industrie noch nicht gesehen hat. Lassen Sie sich überraschen!

Wann werden wir die Überraschung erleben?

Im Lauf des kommenden Jahres werden wir dazu mehr sagen können.