«Turkish Airlines führt Machbarkeitsstudien zu Airbus A321 LR und XLR durch»

Turkish Airlines hat im Dezember 230 neue Flugzeuge bei Airbus bestellt und sich auch Optionen gesichert. Was muss geschehen, damit Sie diese ausüben, und in welchem Zeitrahmen fällt die Entscheidung?
Ahmet Bolat: Wir haben insgesamt 95 Airbus A350-900 und -1000 beschafft, von denen 20 optional sind, 250 A321 Neo, von denen 100 optional sind, und insgesamt 10 A350 F, von denen 5 optional sind. Über die optionalen Bestellungen werden wir in drei oder vier Jahren entscheiden, je nach Marktlage.

Sie befinden sich derzeit in Gesprächen über eine weitere Bestellung von 150 Boeing 737 Max und 75 Boeing 787. Sie haben erklärt, dass es noch am Triebwerkshersteller CFM International liegt, der immer noch zu viel für die Max-Triebwerke verlangt. Wie weit liegen Sie bezüglich des Preises auseinander und sind Sie zuversichtlich, dass Sie dieses Problem lösen können?
In unseren laufenden Verhandlungen wollen wir die Kostenstruktur beibehalten, um sicherzustellen, dass unser Geschäftsmodell mit unserem strategischen Zehnjahresplan übereinstimmt. Es ist entscheidend und von großer Bedeutung für uns, wettbewerbsfähige Preise für die benötigten Flugzeuge zu erzielen. Wir glauben, dass Turkish Airlines in der Lage sein wird, die benötigte Flotte zum angestrebten Preis zu beschaffen.

Sie scheinen zwei ähnlich große Aufträge bei zwei großen Herstellern zu platzieren. Warum?
Als Turkish Airlines arbeiten wir seit den Anfängen des Unternehmens mit zwei großen Flugzeugherstellern zusammen. Wir wollen das Risiko minimieren, indem wir es aufteilen, um unsere strategischen Ziele langfristig zu erreichen. Viele Hersteller haben auch nach der Pandemie noch Probleme mit der Lieferkette. Nach der Pandemie kann die Nachfrage in der Branche das Angebot nicht decken. Auch die Triebwerksprobleme halten an, sodass viele Flugzeuge am Boden bleiben. Der Erwerb von Flugzeugen beider Hersteller bietet einer Fluggesellschaft mehrere Vorteile, darunter die betriebliche Flexibilität durch eine vielfältige Flotte, die für verschiedene Strecken und Anforderungen geeignet ist, die geringere Abhängigkeit von einem einzigen Hersteller bei Wartung und Ersatzteilen und die Minderung von Risiken im Zusammenhang mit herstellerspezifischen Problemen.

Besondere Nachteile haben Regionaljets, wenn Triebwerksprobleme in Betracht gezogen werden.

Wie Sie kürzlich erklärten, sind Sie vorläufig nicht an der Boeing 777X interessiert. Warum?
Wir sehen, dass die Boeing 777X viele Vorteile hat: Sie ist das größte zweistrahlige Flugzeug der Welt, hat eine hohe Sitzplatzkapazität, niedrige Treibstoffkosten und bietet den Passagieren ein angenehmes Erlebnis. Wir sind uns jedoch auch ihrer Nachteile bewusst, wie etwa der Tatsache, dass sie noch nicht verfügbar ist und die Verzögerungen bei der Auslieferung. Wir berücksichtigen alle Faktoren, Bedingungen, Vor- und Nachteile und prüfen, ob das Flugzeug für unseren Betrieb geeignet ist. Diese Bewertung ist noch nicht abgeschlossen.

Wie viel von den beiden Großaufträgen ist für den Ersatz älterer Flugzeuge bestimmt und wie viel für Wachstum?
Unsere Flotte besteht derzeit aus insgesamt 457 Flugzeugen, von denen 95 bei Ajet sind. Um unsere Flotte zu erneuern und zu erweitern, haben wir bei Airbus insgesamt 355 Flugzeuge bestellt, von denen 230 fest und 125 optional sind. Wir verhandeln auch mit Boeing über weitere 225 Flugzeuge. Aufgrund der Triebwerksprobleme bei den Airbus A320 Neos und A321 Neos leasen wir zusätzlich zu den ab Werk gelieferten Flugzeugen weiterhin Flugzeuge. Unser Ziel ist es, bis 2033 einen Bestand von 813 Flugzeugen zu erreichen (inklusive 200 Ajet) – im Rahmen unserer Strategie, die Anzahl der Flugzeuge der neuen Generation in der Flotte bis 2028 auf 100 Prozent bei Ajet und bis 2033 auf über 90 Prozent in der gesamten Gruppe zu erhöhen.

Könnte Turkish Airlines auch kleinere Flugzeuge für Regionalflüge einsetzen, wie die Embraer E2 oder den Airbus A220? Sie haben einmal erklärt, dass Sie mit Embraer über die E2-Jets verhandeln, aber es ist noch keine Bestellung eingegangen.
Regionalflugzeuge scheinen in mancher Hinsicht Vorteile zu haben, aber sie haben auch Nachteile. Obwohl sie auf Kurzstrecken vorteilhaft erscheinen, können Triebwerksprobleme diesen Vorteil zunichtemachen. Aus diesen Gründen haben wir noch keine klare Entscheidung getroffen.

Blick aus einem Airbus A350 von Turkish Airlines auf Istanbul. Bild: aeroTELEGRAPH

Ist Ihr Bedarf an Flugzeugen jetzt gesättigt oder werden wir in naher Zukunft weitere Bestellungen sehen?
Wie Sie sagten, laufen unsere Verhandlungen mit Boeing über 150 Boeing 737 Max und 75 Boeing 787. Abgesehen davon planen wir, in naher Zukunft keine weiteren Großaufträge zu vergeben.

Welche Rolle wird der Airbus A321 XLR in Ihrer Strategie spielen?
Wir führen derzeit Machbarkeitsstudien für den Einsatz von Airbus A321 LR und XLR durch. Für unsere Langstrecken- und Transatlantikflüge setzen wir jedoch überwiegend Großraumflugzeuge ein. Mit unserer vielfältigen Flotte können wir fast jedes Ziel problemlos erreichen.

Sie haben mehrfach die Triebwerksprobleme erwähnt. Wie wirken sich diese auf Ihre Flotte aus?
Wir leasen weiterhin neue und ältere Flugzeuge, um die A320 Neo zu ersetzen, die aufgrund von Triebwerksproblemen am Boden bleiben müssen. Dieses Leasing wird in naher Zukunft fortgesetzt.

Ich denke, dass wir eher mit den Fluggesellschaften der Golfregion vergleichbar sind.

Wo in der Welt sehen Sie noch weiße Flecken?
Wir werden unseren Marktanteil in wachsenden Märkten erhöhen. Der asiatische Markt wird in der kommenden Zeit voraussichtlich schneller wachsen als andere Regionen. Wir werden unsere Position auf dem asiatischen Markt durch die Erhöhung unserer eigenen Kapazitäten und durch Partnerschaften mit anderen Fluggesellschaften stärken. Im Fernen Osten werden wir eine zweite Welle mit mittäglichen Hin- und Rückflügen einführen. Wir haben Flüge in die Region Australien aufgenommen. Darüber hinaus werden wir nicht nur die Frequenzen in Amerika erhöhen, sondern auch neue Strecken eröffnen. Wir planen mehr als 40 neue internationale Strecken nach Europa, in den Nahen Osten, nach Nord- und Südamerika, Afrika und Asien. In der kommenden Zeit wollen wir unser Streckennetz in den USA um Ziele wie Minneapolis, Charlotte, Philadelphia und Orlando erweitern und damit die Zahl der Ziele dort auf 20 erhöhen. In Südamerika planen wir die Aufnahme von Strecken nach Lima, Santiago und Rio de Janeiro. Im Fernen Osten und in Australien planen wir die Eröffnung von Zielen wie Sydney, Phnom Penh und Atyrau.

Wer sind Ihre stärksten Konkurrenten – sind es eher die europäischen Fluggesellschaften oder eher die Fluggesellschaften der Golfstaaten?
Wir sind eine der renommiertesten Marken in der globalen Luftfahrtindustrie. Andererseits sind wir aufgrund unserer Marktstruktur eine der besten Fluggesellschaften der Welt, die Verbindungen auf der Ost-West- und Nord-Süd-Achse anbieten. In diesem Zusammenhang denke ich, dass wir in Bezug auf unsere Servicequalität und Marktstruktur eher mit den Fluggesellschaften der Golfregion vergleichbar sind.

Im Frachtgeschäft sind Qatar Airways und Emirates wesentlich größer als Sie. Turkish Airlines ist die Nummer sieben in der Welt. Wie wollen Sie wachsen?
Unsere erfolgreiche Luftfrachtmarke Turkish Cargo hat durch ihre Aktivitäten in Europas größter Luftfrachtanlage Smartist einen erheblichen Anteil am beschleunigten E-Commerce-Wachstum im zweiten Quartal dieses Jahres. Darüber hinaus bot sie eine wichtige Alternative für Versender, die nicht von den Unterbrechungen im Suezkanal betroffen sein wollten. Infolgedessen steigerte Turkish Cargo die Menge der beförderten Fracht in den ersten sechs Monaten des Jahres 2024 um 32 Prozent und wurde laut Iata zum drittgrößten Luftfrachtunternehmen der Welt. Unser Ziel ist es, weiterhin zu den drei größten Fluggesellschaften in Bezug auf Marktanteil und Servicequalität im Frachtbereich zu gehören. Deshalb haben wir kürzlich eine Vereinbarung mit Boeing über vier weitere 777 F bekannt gegeben. Außerdem wollen wir den Anteil der Spezialfracht am Frachtumsatz von 37 Prozent im Jahr 2023 auf 55 Prozent im Jahr 2033 erhöhen. Wir planen die Schaffung eines Fracht-Ökosystems mit Partnerschaften, E-Commerce und Technologie-Investitionen. Wir setzen auch andere Projekte im Frachtbereich fort. Mit unserer Tochtergesellschaft Widect, die wir im September 2023 gegründet haben, wollen wir das E-Commerce-Volumen steigern, indem wir unserem Land und unseren Stakeholdern einen Mehrwert bieten, indem wir alle Logistikdienstleistungen auf integrierte Weise anbieten.

Wir wollen Ankara zur drittgrößten Tourismusstadt in der Türkei machen.

Welche Rolle wird Ajet in Ihrem Wachstumsplan spielen?
Im Einklang mit der Zehn-Jahres-Vision von Turkish Airlines wird Ajet, die nun unabhängig operiert, ihre Position auf dem Lowcost-Markt stärken und unser Unternehmenswachstum insgesamt vorantreiben. Bis 2033 soll die Flotte auf 200 Flugzeuge erweitert werden, um die ehrgeizigen Wachstumsziele zu unterstützen. Diese Erweiterung wird moderne, treibstoffeffiziente Flugzeuge umfassen, die die betriebliche Effizienz steigern und die Umweltbelastung verringern. So wird Ajet wesentlich zu unserem Ziel beitragen, ein nachhaltiges und robustes Wachstum in verschiedenen Regionen und Marktsegmenten zu erreichen. Während Turkish Airlines Premium-Touristinnen und -Touristen aus kurzen, mittleren und langen Distanzen in die Türkei bringt, zielt Ajet darauf ab, Reisende mit begrenztem Budget aus Europa und dem Nahen Osten in die Türkei zu bringen. Für Ajet ist es sehr wichtig, mit den Konkurrenten, insbesondere in Europa, und den Unternehmen, die mit der Lowcost-Logik arbeiten, mithalten zu können. Um dazu beizutragen, wollen wir unsere Hauptstadt, in der sich eines der Drehkreuze von Ajet befindet, zur drittgrößten Tourismusstadt in der Türkei machen, und zwar mit einer Marketingstrategie, die 15 Städte im Umkreis von drei Autostunden von Ankara umfasst. Um dies zu erreichen, wollen wir mit unseren gemeinsamen Anstrengungen in den nächsten fünf Jahren fünf Millionen ausländische Touristen und fünf Milliarden Dollar an Einnahmen in Ankara erzielen.

Aber kann Ajet mit Pegasus konkurrieren, die in Sabiha Gökçen sehr stark ist und eine sehr niedrige Kostenbasis hat?
Ajet, die seit 2008 als Anadolujet unter Turkish Airlines operierte, wurde ein eigenständiges Unternehmen und besitzt nun ihr eigenes Luftverkehrsbetreiberzeugnis, um ihre Marktposition zu verbessern. Als eigenständiges Unternehmen ist Ajet in der Lage, ein bedeutender Akteur im Lowcost-Sektor zu werden und auf globaler Ebene effektiver zu konkurrieren. Unser langfristiges Wachstum wird um das Drehkreuz Sabiha Gökçen herum verankert sein. Ajet will ihre Flotte bis 2033 von 95 Flugzeugen auf 200 treibstoffeffiziente Flugzeuge der neuen Generation erweitern. Der Schwerpunkt dieser Strategie liegt auf der Senkung der Stückkosten und der Steigerung der Erträge, wobei der Schwerpunkt auf internationalen Strecken liegt und bis 2028 eine internationale Kapazitätsquote von sieben Prozent angestrebt wird. Darüber hinaus investiert Ajet in die digitale Transformation, um das Tarifmanagement zu optimieren und die Nebeneinnahmen zu steigern. Mit diesen strategischen Entwicklungen, einschließlich einer erweiterten Flotte, verbesserten digitalen Fähigkeiten und einer stärkeren internationalen Ausrichtung, ist Ajet gut positioniert und verfügt über eine solide Marktpräsenz am Flughafen Sabiha Gökçen.

Boeing 787 von Turkish Airlines. Bild: Turkish Airlines

Wie wichtig ist die Zusammenarbeit mit Sun Express für Sie?
Sun Express leistet seit über 30 Jahren einen außerordentlichen Beitrag zum türkischen Tourismus und ist ein fester Bestandteil der türkischen Luftfahrtindustrie geworden. Es ist eine unserer leistungsstärksten Tochtergesellschaften, was die Performance angeht. Wir sind zuversichtlich, dass Sun Express diese starke Leistung auch in Zukunft beibehalten wird, da wir uns auf Wachstum konzentrieren.

Viele Fluggesellschaften expandieren durch Investitionen in Fluggesellschaften. Ist das auch etwas, das Sie in Betracht ziehen?
Angesichts der Frequenzbeschränkungen in einigen Märkten und der verbesserten Wettbewerbsfähigkeit durch die Zusammenarbeit mit Partnerfluggesellschaften in gemeinsamen Märkten ist es für Turkish Airlines unumgänglich geworden, Partnerschaften und Kooperationen mit anderen Fluggesellschaften einzugehen. Daher sind wir bestrebt, unsere bestehenden Partnerschaften zu vertiefen und einem Joint Venture ähnelnde Initiativen zu verfolgen, die unseren Marktanteil und unseren Wettbewerbsvorteil erhöhen werden.

Als der neue Flughafen Istanbul eröffnet wurde, war es riesig und noch etwas leer. Jetzt ist er bereits gut gefüllt. Können Sie mit diesem Drehkreuz auf 800 Flugzeuge wachsen, oder muss es erweitert werden?
Der Flughafen Istanbul, das wichtigste Umsteigezentrum in der Region, hat mit seiner Infrastruktur, seiner Technologie und seiner Erfahrung im Luftverkehr eine entscheidende Rolle dabei gespielt, den türkischen Luftverkehr durch seine Leistung während der Pandemie und der Normalisierung auf ein neues Niveau zu heben. Er ist auch weiterhin ein wichtiges Zentrum für den schnell wachsenden Frachtverkehr im globalen Handel. Für Turkish Airlines geht es nicht nur darum, Platz zum Abstellen der Flugzeuge zu haben, sondern auch um die Gesamtzahl der Starts und Landungen pro Stunde, das heißt um die Kapazität. Die stündliche Start- und Landekapazität des Atatürk-Flughafens, die ursprünglich bei 70 lag, erhöhte sich mit dem Flughafen Istanbul auf 80, dann auf 90 und erreichte mit dem Bau einer dritten Start- und Landebahn fast 110. Wäre dieser Flughafen nicht gebaut worden, hätten wir aufgrund von Kapazitätsengpässen nicht einmal unsere derzeitige Flottengröße erreichen können. Der Flughafen Istanbul, der seinen Passagieren ein Hauptterminal mit einer Fläche von 1,4 Millionen Quadratmetern unter einem einzigen Dach bietet, hat derzeit eine jährliche Kapazität von 90 Millionen Fluggästen. Dank seiner großen Fläche, seiner modernen Einrichtungen und seiner High-Tech-Infrastruktur kann er eine große Anzahl von Flugzeugen gleichzeitig abfertigen und ein hohes Verkehrsaufkommen bewältigen.

Wir planen nicht, eine First Class anzubieten.

Sie bieten nur zwei Klassen an. Das ist heutzutage eine Seltenheit. Warum wollen Sie nicht wieder eine Premium-Economy-Kabine einführen?
Während 26 Prozent der Flugzeuge weltweit mit Premium-Economy-Sitzen ausgestattet sind, liegt ihr Anteil an allen Sitzen bei fünf Prozent. Nordamerikanische Fluggesellschaften bieten etwa 70 Prozent dieser Sitze an.

Und was ist mit der Ersten Klasse? Ist das etwas, das Sie in Zukunft anbieten könnten?
Wir beobachten, dass die Anzahl der First-Class-Sitze in den Sitzkonfigurationsprojekten, die nach 2019 durchgeführt werden, um 4 Prozent abnimmt. Hier gibt es eine Verlagerung vor allem zu Business- und Premium-Economy-Sitzen. Wir wissen, dass die Anzahl der First-Class-Sitze in den Sitzplatzprojekten, die in der kommenden Zeit durchgeführt werden, reduziert werden wird. Wir planen daher nicht, in der kommenden Zeit eine First Class anzubieten.

Wo wollen Sie in den kommenden Jahren in die Kabine und das Fluggast-Erlebnis investieren?
Als Turkish Airlines planen wir, die Kabine und das Fluggast-Erlebnis zu verbessern, indem wir die Sitze für mehr Komfort und Privatsphäre aufrüsten. Erst kürzlich haben wir ein völlig neues Business-Class-Produkt angekündigt. Wir werden auch die Bordunterhaltung und die Internetanbindung verbessern. Derzeit bieten wir in 86 Prozent der Flotte Internet an und wollen dies in den nächsten Jahren in allen Flugzeugen tun. Wir setzen unsere Bemühungen fort, allen Passagieren durch die Umrüstung unserer aktuellen Flotte einen schnelleren und kostenlosen Internetservice zu bieten. Außerdem wollen wir mit verbesserten Essensoptionen und Dienstleistungen ein individuelles Erlebnis bieten. Die Premium-Lounges an den großen Flughäfen werden mit besseren Annehmlichkeiten ausgestattet. Und wir werden neue internationale Lounges eröffnen. Natürlich investieren wir auch in digitale Verbesserungen wie bessere mobile Apps, Website-Funktionen und Selbstbedienungs-Kioske.

Turkish Airlines repräsentiert stolz unser Land in der globalen Luftverkehrsbranche.

Und wie sieht es mit der Rentabilität bei diesem Wachstumskurs aus?
Wir haben gerade unsere Ergebnisse für das zweite Quartal bekannt gegeben. Wir haben unsere Passagierkapazität um 7,7 Prozent erhöht, 22,1 Millionen Passagiere befördert und einen Gewinn aus dem Hauptgeschäft von 591 Millionen Dollar erzielt. Trotz der anhaltenden weltweiten geopolitischen Spannungen, Engpässen in der Flugzeugproduktion und Triebwerksproblemen konnte Turkish Airlines dank ihrer Flexibilität und ihres umfangreichen Flugnetzes ihr Wachstum ununterbrochen fortsetzen. Nach Angaben der International Air Transport Association Iata hat die weltweite Passagierkapazität im zweiten Quartal 2024 gerade das Niveau von vor der Pandemie erreicht, während wir als eine der führenden Fluggesellschaften der Branche inmitten des sich verschärfenden Wettbewerbs die Passagierkapazität für 2019 um 38 Prozent übertroffen haben. Mit dem Ziel, unsere Flotte bis 2033 im Rahmen unserer Strategie zum 100-jährigen Jubiläum auf 800 Flugzeuge zu erweitern, haben wir die Zahl unserer Flugzeuge in der ersten Jahreshälfte trotz Engpässen in der Flugzeugproduktion um 9 Prozent auf 458 erhöht. Turkish Airlines, die zusammen mit ihren Tochtergesellschaften rund 92.000 Mitarbeitende beschäftigt, repräsentiert mit ihrem einzigartigen Flugnetz, ihrer modernen Flotte, ihrem hervorragenden Service und ihrer erfolgreichen Leistung stolz unser Land in der globalen Luftverkehrsbranche. In den kommenden Jahren wird unser Beitrag zu einem nachhaltigen Wachstum im Luftfahrtsektor im Einklang mit den nationalen Entwicklungszielen und unserer Strategie 2033 fortgesetzt.

* Ahmet Bolat (65) wurde in Konya in Zentralanatolien geboren. Er schloss sein Studium an der Technischen Universität Istanbul im Bereich Wirtschaftsingenieurwesen ab. Er erwarb danach einen Master in Operations Research an der Stanford University und promovierte 1988 in Industrial and Operations Engineering an der University of Michigan. Er begann seine berufliche Laufbahn 1981 als Konstruktions- und Produktionsingenieur bei der Firma Yıldız Kalıp. Danach arbeitete er als Forschungsassistent, Dozent und Assistenzprofessor an der Universität von Michigan und als Assistenzprofessor, außerordentlicher Professor und Professor in der Abteilung für Wirtschaftsingenieurwesen an der King Saud Universität in Riyadh. Im Jahr 2005 wurde er Leiter des Investitionsmanagements bei Turkish Airlines und war dabei in viele strategische Projekte involviert. 2022 wurde er zum Vorsitzenden des Verwaltungsrats ernannt.