«Wir müssen uns in Wien besser behaupten»

Sie waren zehn Jahre in der Schweiz, arbeiten jetzt in Österreich – was ist der größte Unterschied in der Arbeitsweise?
Michael Trestl*: Gleich die schwierigste Frage zu Beginn. Was die beiden Kulturen vereint, ist ein enormer Pragmatismus und das Herzblut. Was der größte Unterschied ist? Das ist schwer zu sagen, weil ich erst seit Kurzem wieder in Wien bin. Nächste Woche zieht meine Familie um, insofern müssen wir erst ankommen. Im Lauf der Zeit wird sich die eine oder andere Differenz herauskristallisieren. Reden wir in einem halben Jahr noch einmal darüber.

Sie kommen von der erfolgsverwöhnten Swiss zu Austrian Airlines, die seit vielen Jahren kämpfen muss. Sehen sie sich als Sanierungsmanager?
Sanierungsmanager wäre der falsche Ausdruck. Fakt ist, dass es bei Austrian sehr große Herausforderungen gibt, die zum Teil schon vor der Krise da waren, und sich durch Corona noch akzentuiert haben. Wir müssen an viele Themen wirklich herangehen, um uns zukunftsfähig und wettbewerbsfähiger aufzustellen. Sanierung wäre das falsche Wort, es geht um Modernisierung und Fokussierung.

Was sind die größten Schwächen, an denen sie arbeiten müssen?
Wir müssen uns da am Standort Wien im Wettbewerb besser behaupten können. Das ist eine der großen Herausforderungen.

Wir müssen uns mittel- und langfristig überlegen, wie wir in Wien effizienter operieren.

Sie verantworten sehr viele Bereiche, fangen wir bei der Netzwerksteuerung an. Wo ist da die größte Baustelle?
Durch die Pandemie gibt es praktisch keine Planbarkeit und Voraussehbarkeit. Da flexibel auf den Markt reagieren zu können, ohne zu viel Geld liegen zu lassen und gleichzeitig auf jede Möglichkeit beherzt zu reagieren, ist herausfordernd. Da ist ein Maß an Flexibilität und Reaktionsfähigkeit nötig, wie wir es bisher in unserer Arbeitsweise und unserer DNA so nicht drin hatten. Wir müssen uns im Netzmanagement mittel- und langfristig überlegen, wie wir am Standort Wien effizienter operieren und attraktivere Flug- und Umsteigezeitenzeiten anbieten können. Angesichts der vielen Dokumenten-, Impf- und Testkontrollen müssen wir auch die Bodenprozesse anpassen. All das wird sich auf unser Netz auswirken und müssen wir sehr flexibel reagieren.

Die Destinationen scheinen jetzt mehr in Richtung touristische Ziele zu gehen statt in Richtung Geschäftsreiseziele. Wie lange wird dieser Trend anhalten?
Es wird, den Grünen Pass und Erleichterungen vorausgesetzt, im Sommer auf jeden Fall einen Nachholeffekt im touristischen Segment und bei Familienbesuchen geben. Da hat sich einiges aufgestaut. Bei den Geschäftsreisen wird es nachhaltige Veränderungen und einen Rückgang geben, denn viele Unternehmen haben entdeckt, dass nicht jede Geschäftsreise wirklich notwendig ist.

Der Impfpass erzeugt ja nur Wirkung, wenn die Staaten ihre Reisebeschränkungen tatsächlich aufheben. Wie optimistisch sind Sie, dass der Impfpass ein Ende der vielen undurchsichtigen Beschränkungen bringt?
Reisebeschränkungen, Quarantäneregelungen, Mobilitätseinschränkungen und so weiter sind ein undurchschaubarer Dschungel für viele Menschen. Wir gehen davon aus, dass wir bis zum Sommer durch den Grünen Pass wirklich zu einem standardisierten Tool kommen. Mit Klarheit, was darf man und was nicht, abhängig vom Status, in dem man sich befindet. Geimpft, getestet, oder immunisiert. Auf der Basis sollte es wohl zu Mobilitätserleichterungen kommen.

Ein Impfpass ohne Erleichterungen beim Reisen bliebe aber wirkungslos.
Absolut, das muss Hand in Hand gehen.

Es ist nicht unser Ziel, automatisch höhere Preise am Markt anzubieten.

Sie sind auch zuständig für das Umsatzmanagement und den Verkauf. Sie verantworten also die Preispolitik?
Genau, das ist ein integrierter Bestandteil in unserem Ansatz, also die Produktionsplanung und Angebotsgestaltung im Sinne des Flugplans, diesen aber auch entsprechend zu vermarkten und in den Verkaufskanälen verfügbar zu machen und dafür zu sorgen, dass entsprechend die Umsätze in die Bücher kommen. Und das kann nur passieren, wenn auch die Tickets entsprechende Preise haben.

Müssen sie nicht Kraft Funktion möglichst hohe Preise anstreben?
Wir wollen faire Preise anbieten und unseren Kunden individuell und zielgerichtet jene Produkte anbieten, die sie wirklich brauchen. Sind die Ticketpreise vor der Pandemie kontinuierlich gesunken, auch durch den starken Lowcost-Wettbewerb in Wien und Europa, sehen wir im Moment eine stabile Entwicklung. Wie sich die Preise entwickeln werden? Es wäre schön, hätte ich eine riesige Glaskugel, wo ich hineinschauen könnte.

Und wenn die Nachfrage wie erhofft im Sommer anspringt, die Kapazitäten nicht gleich steigen, werden da die Preise steigen?
Das könnte sein. Es ist aber nicht unser Ziel, automatisch höhere Preise am Markt anzubieten. Wir wollen wettbewerbsfähige Produkte anbieten, die die Preisbereitschaft unserer Kunden optimal bedient. Deswegen geht es nicht darum, Preise zu erhöhen, sondern jene Preise dort am Markt zu platzieren, wo sie nachgefragt werden.

Sie haben die Billigfluglinien schon angesprochen. Wird der Preiskampf in Wien nach der Krise in alter Frische aufleben?
Sobald die Nachfrage wieder anspringt, wird auch das Angebot im Markt wieder steigen. Ich gehe davon aus, dass auch die Lowcost-Airlines dann ihre Kapazität wieder hochfahren werden. Aber wir haben unsere Hausaufgaben gemacht, waren in den vergangenen Monaten nicht untätig, sondern haben an unserer Zukunft gearbeitet. Wir haben im Sommer unser Flugplanangebot im touristischen Segment um 20 Prozent aufgestockt und bieten auf den Punkt-zu-Punkt-Strecken, die eine hohe Nachfrage auf Basis des Lokalverkehrs haben, ein deutlich attraktiveres Programm an als es vor der Pandemie.

Sie sind also gewappnet.
Würde ich sagen, ja.

Durch die Krise wird sich die Umrüstung der Airbus-Flotte einige Zeit verzögern.

Apropos Zukunft: wie gut ist denn AUA im Bereich Digitalisierung aufgestellt, sind Sie da zufrieden?
Zufrieden kann man nicht sein, da ist die Entwicklung zu dynamisch. Auf der einen Seite geht es um unsere Kunden, und wie wir ihnen das Reisen erleichtern können. Stichwort Biometrie, da starten wir mit dem Flughafen Wien ein Pilotprojekt, um durch biometrische Erkennung das berührungslose Reisen zu ermöglichen. Auf der anderen Seite geht es um unsere Arbeitsweise und wie wir durch IT effizienter werden können. Da gibt ganz viele Anknüpfungspunkte und Projekte, an denen wir arbeiten. Da gibt es noch Luft nach oben und wir sind mit Nachdruck dran.

Wir sitzen für das Interview in dem Airbus A320, der als erster die neue Bestuhlung bekommen hat. Wann werden Sie denn alle anderen Flugzeuge umrüsten?
Was Sie hier sehen, ist die neue Kabine der Airbusflotte, der Lufthansa-Standard mit fünf Zentimeter mehr Beinfreiheit und USB-Anschlüssen. Diese Kabine wird auf der gesamten Flotte eingeführt, durch die Krise und weil wir das im Rahmen der verfügbaren Mittel machen müssen, wird sich das aber einige Zeit verzögern.

Was bedeuten denn die Änderungen beim Reiseverhalten für die Business Class, Premium Economy und Economy Class? Werden sie größenmäßig verändert?
Fangen wir bei der Premium Economy an, da sind wir sehr zufrieden, weil das Produkt beliebt und sehr nachgefragt ist. In den Langstreckenflugzeugen ist die Business Class nicht so flexibel gestaltbar, daher werden wir die Größe auf absehbare Zeit nicht ändern. Erst wenn die Kabine am Ende ihres Lebenszyklus steht, werden wir darüber wieder nachdenken.

Mit gleich viel Sitzen aber weniger Business-Class-Passagieren werden aber die Erträge sinken.
Das ist richtig, aber wir haben ja nicht nur Geschäftsreisende, die Business Class buchen, vermehrt tun das auch viele Privatreisende. Deshalb gehen wir davon aus, dass diese den Nachfragerückgang bei Geschäftsreisenden zum Teil kompensieren werden.

Aktuell sind da alle Optionen an möglichen Nachfolgemodellen auf dem Tisch.

Mit der Staatshilfe hat sich Austrian verpflichtet, weiter ein Langstreckennetz zu betreiben. Was genau ist ihnen da auferlegt worden?
Es ist für Wien ein wesentliches Element, ein Drehkreuz betreiben zu können. Für den Standort, für uns und für die Lufthansa-Gruppe. Wir haben jetzt die Langstreckenflotte mit neun Stück festgelegt und glauben, damit gut aufgestellt zu sein.

Sie haben sich also zum Betrieb von neun Langstreckenflugzeugen verpflichtet?
Wir haben uns zum Betreiben einer Langstreckenflotte am Standort Wien verpflichtet. Wie groß die ist, da gibt es einen gewissen Ermessensspielraum.

Diese neun Flugzeuge sind alle sehr alt, seit langen wird über Nachfolgemodelle diskutiert. Wann wird es da eine Entscheidung geben, denn leisten können Sie sich neue Flugzeuge derzeit nicht.
Das ist richtig. Wir machen uns aktuell viele Gedanken dazu, wie die Langstreckenflotte künftig optimal aussieht. Aktuell sind da alle Optionen an möglichen Nachfolgemodellen auf dem Tisch. Ziel ist, möglichst effizient operieren zu können, möglichst nachhaltig zu sein und auch den internen Strukturen Rechnung zu tragen, um am Standort Wien mit weniger Geschäftsreisenden und mehr Privatreisenden eine Langstrecke betreiben zu können. Wir werden da wohl nicht die größten Flugzeuge brauchen. Die nötigen Investitionen fallen uns durch die Pandemie noch schwerer, als es vorher ohnehin schon war. Daher werden wir kurz- mittelfristig noch mit der bestehenden Flotte auskommen müssen.

Aus der Boeing-787-Bestellung der Lufthansa Gruppe bekommen Sie also kein Flugzeug?
Da ist noch nicht entschieden, wer die Flugzeuge bekommt. Fakt ist, dass wir als Austrian Airlines erst einmal für uns festlegen müssen, was wir wollen und brauchen.

Bis wann?
Auf der 767-Flotte haben wir Deadlines, ich rechne damit, dass wir in den nächsten zwei Jahren zu einer Entscheidung gelangen.

Kurzfristig schaut die Buchungslage immer noch durchwachsen aus.

Wie beurteilen Sie die derzeitige Buchungslage? Gibt es Grund für Optimismus?
Kurzfristig schaut die Buchungslage immer noch durchwachsen aus, besonders für das zweite Quartal. Aber die gute Nachricht ist, dass wir für den Sommer, Juli und August, eine deutliche Buchungsdynamik sehen, dass eine Reiselust da ist, und sich mehr und mehr Menschen trauen, den Knopf zu drücken und eine Reise wirklich zu buchen.

Mutter Lufthansa hat im März die Losung ausgegeben: schlanker – schneller – nachhaltiger. Wie werde ich das bei Austrian merken?
Schlanker sind wir schon, denn wir werden und haben ja die Flotte deutlich verkleinert. Schneller, das zweite Schlagwort – wir sind ja dran, unsere Strukturen und Arbeitsweisen zukunftsfähig zu machen, Bewährtes mitzunehmen, aber auch eine gewisse Staubschicht aus der Vergangenheit abzuputzen. Nachhaltiger ganz bestimmt durch den Einsatz effizienterer Flugzeuge und mit dem Festhalten an Projekten zum Thema Nachhaltigkeit. Auch wenn die Covid-19-Pandemie alles überschattet – der Klimawandel, das CO₂ Thema und Nachhaltigkeit bleiben wichtig.

Sie wollen auch profitabler werden, wird das dieses Mal gelingen?
Das hoffe ich sehr, das ist das absolute Ziel, das wir uns gesteckt haben. In jeder Krise steckt eben auch die Chance, dass wir uns der Zukunft und den Herausforderungen stellen und letztlich fokussierter, stärker und hoffentlich auch profitabler aus der Krise herauskommen.

Welche Rolle spielt Austrian im Lufthansa-Konzern. Sind Sie da überall auf Augenhöhe?
Wir als Austrian Airlines spielen in einem der Kernmärkte der Lufthansa Gruppe eine wichtige Rolle. Wir decken Österreich und den Standort Wien für den Konzern bestmöglich ab, haben eine Drehkreuzfunktion und verbinden Österreich mit der Welt. Das ist unsere Rolle. Das machen wir mit einer Premium-Positionierung, also mit einer klaren Ausrichtung auf Qualität. Wenn dem Effizienz und eine tragfähige Kostenstruktur folgen, dann ist mir um Austrian Airlines und dem Standort Wien nicht bange.

* Michael Trestl (35) wurde in Wien geboren. Nach dem Diplomstudium in Unternehmensführung und dem Masterstudium Tourismusmanagement promovierte er mit einem Wirtschaftsdoktorat an der Universität Salzburg und der Universität Lettland in Riga. 2011 begann er seine Karriere bei Edelweiss Air und leitete dort die strategische Entwicklung von 2014 bis 2017. Danach wechselte Trestl zu Swiss und übernahm die Leitung des Strategieressorts. Von 2018 bis 2020 verantwortete er die Planung und das Managements des Netzes. Seit dem 1. Januar 2021 gehört Trestl als Chief Commercial Officer dem Vorstand von Austrian Airlines an.