«Deutschland und Österreich sind keine freien Märkte»

Sie haben Ihre Karriere als Pilot bei der Tui-Airways-Vorgängerin Britannia Airways begonnen. Warum haben Sie sich für einen Job im Cockpit entschieden?
Warwick Brady*: Als Teenager war ich vom Fliegen und der Luftfahrt fasziniert. Für mich gab es daher gar keine andere Möglichkeit, als meine Leidenschaft zum Beruf zu machen. Und so wurde ich zuerst Fluglehrer, dann Lehrer für Akrobatikflug. Mit der Zeit sah ich aber, wie viele meiner Freunde einen Job bei einer Fluggesellschaft annahmen und Spaß hatten und erst noch besser verdienten. Und so wurde ich Linienpilot.

Auf welchem Flugzeugmodell flogen Sie?
Ich flog Boeing 737, 757 und 767, aber auch Turboprops wie Fokker 50.

Wenn Sie sich heute entscheiden könnten, würden Sie immer noch Pilot werden?
Die Arbeit des Piloten ist eine verantwortungsvolle und spannende Arbeit. Sie ist aber gegenüber meiner Zeit sicherlich viel stressiger geworden und vielleicht auch etwas weniger abwechslungsreich. Meine Interessen haben sich zudem weiter entwickelt, ich merkte, dass mich Managementaufgaben mehr interessieren.

Es ist keine einfache Zeit im Management, die Luftfahrtindustrie steckt in der schwersten Krise seit dem Zweiten Weltkrieg…
Es ist definitiv die größte Krise, welche die Branche je erlebt hat. Als ich früher bei einer Fluglinie arbeitete, rechneten wir beim schlimmsten möglichen Fall immer mit einem Flugstopp von drei Monaten. Für diese Periode musste man genügend Liquidität haben. Etwas Extremeres konnte man sich nicht vorstellen – bis jetzt.

Wir haben zuerst Teilzeitkräfte und Mitarbeiter abgebaut, die wir auf Abruf nach Bedarf einsetzen.

Die Corona-Krise hat auch Swissport stark in Mitleidenschaft gezogen. Die Zahl der abgefertigten Flüge sank um fast 60 Prozent – und damit gingen auch die Einnahmen zurück. Wie heftig war das?
Unsere zwei Kernprodukte sind die Bodenabfertigung im Passagierterminal und auf dem Vorfeld und die Frachtabfertigung. Bei der Bodenabfertigung sind wir klar die Nummer eins der Welt und an 269 Flughäfen aktiv. Bei der Frachtabfertigung sind wir knapp hinter WFS die Nummer zwei. Daneben haben wir unter anderem auch andere Geschäftsbereiche wie Betankung, Flughafen-Lounges und Sicherheits-Dienstleistungen. Alle Geschäftsbereiche haben aber eines gemeinsam: sie hängen direkt von der Anzahl der Flüge ab. Und das Flugvolumen brach im zweiten Quartal 2020 gegenüber dem Vorkrisenniveau zwischenzeitlich um fast 90 Prozent ein. Das Frachtgeschäft wirkte zwar stabilisierend und erholte sich rasch wieder auf das Niveau von 2019. Aber mit 20 Prozent des Umsatzes ist es deutlich kleiner als der Rest. Wir mussten also unsere Kosten schnell senken.

Ihre Vorgänger haben ein Kostensenkungsprogramm gestartet. Was wurde bisher unternommen, auch in Bezug auf den Stellenabbau?
Wir schauen uns natürlich immer alle Möglichkeiten für Kostensenkungen an. In unserem Geschäft beträgt aber der Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten je nach Standort zum Teil über 80 Prozent. Deshalb kommen wir meistens gar nicht um die Personalkosten herum. Wir haben dabei zuerst Teilzeitkräfte und Mitarbeiter abgebaut, die wir auf Abruf nach Bedarf einsetzen. Diese brauchen wir jedes Jahr vor allem in den aufkommenstarken Sommermonaten in Europa. Bedauerlicherweise gab es aber auch klassische Kündigungen – und es wird standortabhängig weitere geben, während es an anderen Flughäfen hoffentlich schon bald wieder aufwärtsgeht. Dadurch sank unser Personalbestand von 65.000 auf etwas über 40.000.

War das alles oder müssen Sie noch mehr tun?
Es geht um mehr als nur Kosten. Klar ist es enorm wichtig, eine wettbewerbsfähige Kostenbasis zu haben. Aber die ganze Luftfahrt hat sich verändert. Wir müssen unser Geschäft so aufstellen, dass wir künftig mit solch markanten Ereignissen wir einer Pandemie umgehen können. Wir müssen schnell und flexibel auf eine solche Situation reagieren können. Das reicht aber nicht aus.

Wir wollen die Digitalisierung generell vorantreiben.

Was braucht es denn noch?
Wir können die Situation nutzen, um viele Dinge neu anzugehen. Ich will, dass Swissport beim Thema Sicherheit Marktführer wird – sei es um Verletzungen von Angestellten oder Schäden an Flugzeugen. Wir müssen auch die Art ändern, wie wir neue Mitarbeiter finden und wie wir unser Personal ausbilden – zum Beispiel mit dem Ausbau digitaler Trainingsplattformen. Und mit Bezug auf das Serviceverständnis: Unsere Kunden sind die Airlines. Die Passagiere die unserer Mitarbeiter bedienen, sind die Kunden dieser Airlines. Das ist eine große Verantwortung, die Zehntausende von Swissport Mitarbeitern tagein, tagaus hervorragend wahrnehmen. Das müssen wir aber in der Ausbildung noch viel stärker vermitteln und im Denken verankern. Und nicht zuletzt wollen wir die Digitalisierung generell vorantreiben. Das hilft uns, ein besseres und flexibleres Produkt anzubieten und die Kosten zu senken. Wenn man schnell wächst, hat man manchmal keine Zeit, um solche Dinge anzupacken.

Sie haben in Belgien die Bodenabfertigung am Flughafen Brüssel geschlossen. Werden Sie sich aus anderen unrentablen Märkten zurückziehen?
Das ist korrekt. In Belgien betreiben wir aber zum Beispiel nach wie vor große Luftfracht-Logistikzentren in Brüssel und Lüttich. In Brüssel haben wir 2019 als Teil unserer Frachthalle ein topmodernes Swissport Pharma Center eröffnet. Wir bleiben nur in Märkten, in denen wir profitabel sein können. Es geht aber nicht um Länder, sondern immer um einzelne Flughäfen. Auf dieser Ebene wird sich das entscheiden. Wenn es irgendwo fünf Anbieter und entsprechenden einen Preiskampf gibt, werden wir auch harte Entscheidungen treffen. Das schauen wir uns aber von Flughafen zu Flughafen an.

Die Preise sind aber auch unter Druck, weil die Fluggesellschaften ihre Kosten senken müssen…
In der aktuellen Situation absolut verständlich, aber Airlines müssen vorsichtig sein, wie sehr sie ihren Kostendruck auf die Bodenabfertiger abzuwälzen versuchen. Was dann meist passiert ist, dass aufgrund des niedrigeren Preises der Service reduziert werden muss, dadurch wird die Airline unzufrieden und sie zieht zu einem kurzfristig günstigeren Anbieter weiter. Dort geht das dann wieder los. Am Ende ist sie in einer schlechteren Lage als am Anfang. Wir versuchen immer, das beste Preis-Leistungs-Verhältnis zu bieten und den Airlines ein verlässlicher, langfristiger Partner zu sein.

Am Ende geht es bei der Staatshilfe darum, Arbeitsplätze zu erhalten.

Welche Märkte sind denn schwierig?
Da müssen wir gar nicht weit schauen: Deutschland zum Beispiel oder Österreich. Das sind keine freien Märkte. Die Bodenabfertiger sind ja eigentlich Partner der Flughäfen. Hier mischen aber Flughäfen oft selbst noch in der Bodenabfertigung mit und vergeben kaum externe Lizenzen an unabhängige Bodenverkehrsdienstleister. Wenn das eigene Abfertigungsgeschäft mit anderem Geschäft quersubventioniert wird und so unabhängige Wettbewerber unter Druck gesetzt werden, wird es schwierig. Bodenverkehrsdienstleister sind dann für Flughäfen gleichzeitig Partner und Konkurrenten. Das funktioniert nicht gut.

Auf dem Höhepunkt der Krise hat Swissport im Sitzstaat Schweiz um staatliche Unterstützung gebeten, aber keine bekommen. Der Grund waren Ihre globalen Aktivitäten, Ihre Struktur mit vielen Ländergesellschaften und der chinesische Eigentümer HNA Group, den Sie damals noch hatten. War das ein Schock?
Am Ende geht es bei der Staatshilfe darum, Arbeitsplätze zu erhalten. Über die großzügigen Kurzarbeitszeitmodelle macht die Schweiz vieles richtig. Aber bei der akuten Unterstützung im Sommer und Herbst 2020 hätte die Schweizer Regierung schon mehr machen können. Wir sind und bleiben unabhängig vom Aktionär ein Schweizer Unternehmen mit Tausenden von Arbeitsplätzen in Zürich, Basel und Genf.

Sie haben jetzt neue Anteilseigner, nach dem HNA ausgestiegen ist. Könnten Sie immer noch staatliche Hilfe benötigen, wenn die Krise länger als erwartet anhält?
Wir sprechen kontinuierlich mit Regierungen. Inzwischen konnten wir uns aber privat restrukturieren, sind solide finanziert und haben neue, starke Eigentümer im Rücken. Swissport ist zurück und arbeitet ein ambitioniertes Transformationsprogram ab.

Eurocontrol und die Iata erwarten eine Rückkehr zu den Passagierzahlen von 2019 im Jahr 2024. Aber sie warnen, es könnte länger dauern, wenn neue Mutationen auftauchen oder die Impfbemühungen nicht genug Menschen erreichen. Wie sehen Sie das?
Wir erwarten für 2021 einen kurzen, aber starken Sommer. In verschiedenen Weltregionen haben sich die Passagierzahlen schon fast wieder auf das Vorkrisenniveau erholt, etwa im australischen Inlandverkehr, in den USA oder auch in Spanien oder Frankreich. Für 2022 sind wir nochmals deutlich positiver eingestellt. Die Menschen in Europa, Nord- und Südamerika und Asien sind zunehmend geimpft, das wird zu einer spürbaren Erholung führen. Das Langstreckengeschäft wird freilich sicher langsamer zurückkommen.

Wir sehen Chancen in unseren europäischen Kernmärkten.

Eröffnet die Krise auch Chancen für Swissport?
Ich glaube, dass viele Fluggesellschaften sehen, dass sie sich auf das konzentrieren sollten, was ihr Kerngeschäft ist. Die Bodenabfertigung gehört nicht dazu und sie werden sie vermehrt an Spezialisten auslagern und da sind wir als Swissport in einer ganz guten Ausgangslage. Niemand ist breiter und globaler aufgestellt als wir.

Sie haben vorhin Digitalisierung als Chance für Swissport genannt, ist sie nicht auch eine Gefahr? Wenn Passagiere selber einchecken, ihr Gepäck selber aufgeben, selber einsteigen, dann braucht es doch Swissport nicht mehr…
Am Ende muss jemand diese digitalen Dienste managen. Wir haben viel Erfahrung im Management der ganzen Prozesskette. Für viele Bereiche wird es zudem auch in Zukunft Menschen brauchen. Sie können kaum hundert Koffer mit einem Mobiltelefon in einen Flieger laden… Mit der schnelleren Datenanalyse und dem Verknüpfen von verfügbaren Daten werden sich aber sicherlich auch neue Chancen eröffnen. Wir haben ja enorm viele Datenpunkte in unserer Prozesskette.

Sie geben an, dass Sie organisch und auch durch Übernahmen wachsen wollen. Wo sehen Sie die interessantesten Ziele…
Wir sehen auch Chancen in unseren europäischen Kernmärkten, so sind wir etwa in Italien und Frankreich noch kaum vertreten. Aber wir sehen auch Möglichkeiten in Regionen, wo wir schwächer sind. In Asien beispielsweise sind wir in Korea und Japan präsent. Wir würden uns da gerne in anderen Ländern verstärken.

Sind Sie eher an kleineren Übernahmezielen interessiert oder könnten Sie sich auch vorstellen, zu fusionieren oder einen großen Wettbewerber zu kaufen?
Wir bauen jetzt zunächst unser Geschäft um und stellen es neu auf. Und wir wollen uns perspektivisch da und dort gezielt verstärken.

Die Klimaproblematik ist eines der ganz großen Themen, das uns in den kommenden Jahren beschäftigen wird.

Ihre neuen Gesellschafter sind allesamt Finanzinvestoren. Wie viel Zeit haben sie Ihnen gegeben, um das Unternehmen zu sanieren?
Mein Plan ist es, die Vorgaben der Investoren zu übertreffen. (lacht) Im Sommer 2022 werden wir wieder wachsen und Cashflow generieren.

Ein weiteres großes Thema neben der Krise ist die Klimaproblematik. Was tut Swissport in diesem Bereich?
Wir haben 2019 zum Beispiel bekannt gegeben, dass wir die Hälfte unserer Fahrzeuge bis 2025 elektrisch betreiben wollen. Die Klimaproblematik ist definitiv eines der ganz großen Themen, das uns in den kommenden jahren beschäftigen wird. Wir unterstützen hier auch unsere Kunden – die Airlines – ihre CO2-Ziele zu erreichen.

* Warwick Brady ist Südafrikaner und führt seit dem 1. Mai 2021 als Vorstandsvorsitzender den Bodenverkehrsdienstleister Swissport International AG. Zuvor war er Chef des britischen Infrastruktur-, Energie- und Luftfahrtkonzerns Esken (früher Stobart Group), Chief Operating Officer bei Easyjet, Chef von Mandala Airlines in Indonesien, operativer Chef von Air Deccan/Kingfisher in Indien und stellvertretender Betriebsleiter bei Ryanair. Brady hat an der Henley Business School einen Abschluss in BWL erworben uns ist ausgebildeter Linienpilot.