«Wir könnten Frachter nach München verlegen»

Das Wachstum im Frachtmarkt hat sich 2018 verlangsamt. Macht Ihnen das Sorgen?
Peter Gerber: 2017 haben wir sehr stark zugelegt. Im laufenden Jahr ist die Entwicklung verhaltener, das stimmt. Aber wir wachsen immer noch. Grundsätzlich sehe ich auch keine Gründe, weshalb ich pessimistisch sein sollte. Die grundlegenden Wachstumstreiber in unserer Branche sind nach wie vor intakt. Es wird immer globaler eingekauft, sei es von Unternehmen, sei es von Endkunden. Hinzu kommt, dass die Innovations- und Modezyklen dank günstiger Echtzeit-Kommunikation immer kürzer werden – und das spielt uns ebenfalls in die Hände. Die Luftfracht ist nun mal die schnellste Transportmöglichkeit.

Es gibt aber mittelfristig Wolken am Himmel. Nach einer langen Phase offener Märkte, die gigantisches Wachstum brachten, ist Protektionismus wieder hoch im Kurs – Stichwort Handelskrieg China – USA…
Momentan wird da mehr gedroht als wirklich gemacht. Zum Glück. Und auf dem letzten G20-Gipfel in Buenos Aires wurde auch wieder miteinander gesprochen und zumindest vorrübergehend eine Lösung gefunden. Klar ist es ein Problem für uns, wenn der globale Handel wirklich deutlich eingeschränkt wird. Dagegen können wir als Lufthansa Cargo leider wenig tun, außer vielleicht bei Entscheidungsträgern noch stärker als bisher auf die Vorteile des freien Handels hinzuweisen. Man muss aber auch sehen, dass es gegenläufige Tendenzen gibt. Die EU hat ein Freihandelsabkommen mit Japan und eines mit Mexiko abgeschlossen. Es gibt sehr intensive Verhandlungen, das mit den Asean-Staaten zu wiederholen.

Was, wenn es doch anders kommt?
In die Zukunft schauen kann ich natürlich nicht. Es gab auch in der jüngeren Geschichte immer wieder unerwartete Einzelereignisse, die zu einem unerwarteten Einbruch der Weltkonjunktur geführt haben. Wenn es dazu kommt, ist es wichtig, dass man die eigene Kapazität schnell der Marktentwicklung anpassen kann. Da entscheidet sich, ob man Geld gewinnt oder verliert.

Kann Lufthansa Cargo das?
Wir sind da in einer sehr glücklichen Lage. Wir stellen unsere Flotte gerade von MD-11 F auf Boeing 777 F um. Eigentlich müssten wir für drei Triple Seven fünf MD-11 stilllegen, um die gleiche Kapazität zu haben. Wir geben aber nur zwei zurück an Boeing. Das heißt, wir haben Extra-Kapazität und können sehr schnell auf Veränderungen reagieren. Die Flugzeuge sind beinahe abgeschrieben, da belasten uns keine Kapitalkosten, wenn sie einmal nicht fliegen. Die Piloten werden zudem nach Tarif bezahlt und können auch bei Lufthansa eingesetzt werden. Wir sind allgemein gewohnt, schnell auf Veränderungen zu reagieren. Wir haben in den letzten 20 Jahren mehrere Einbrüche erlebt, die eine Reduktion der Kapazitäten erforderten. Das können wir.

Die Frage ist: Wen trifft es, wenn die Preise sinken?

In letzter Zeit wurden riesige Kapazitäten in der Luftfracht aufgebaut, vor allem auch wegen des Wachstums des Onlinehandels. Haben Sie keine Angst, dass es nun ein Überangebot gibt, das auf die Preise drückt?
Das passiert im Branchenzyklus immer wieder, zuletzt haben wir das 2015 erlebt. Damals brachen die Margen massiv ein – so wie noch nie. In den letzten drei Jahren war die Luftfracht aber wieder ein Verkäufermarkt, die Preise stiegen. Das könnte sich vielleicht jetzt wieder ändern. Und das hätte einen Preisdruck zur Folge. Die Frage ist da jedoch: Wen trifft es, wenn die Preise sinken? Ich denke, wir sind gut aufgestellt und müssen uns keine großen Sorgen machen.

Bei den Passagierairlines erleben wir bereits erste Pleiten. Kommt das auch im Cargo-Markt?
Pleiten könnte es am ehesten bei einigen größeren reinen Frachtairlines mit starrer Kostenstruktur geben – aber nur wenn die Eigentümer das zulassen. Weitere Konkurrenten dürften mitunter einfach aus dem Geschäft aussteigen. Bei den kleinen Frachtairlines gibt es immer wieder Pleiten, die kommen und gehen.

Nicht nur auf der Nachfrageseite gibt es gewisse Herausforderungen, auch bei den Kosten: Kerosin wird teurer und teurer. Wie spüren Sie das?
Wohin es mit dem Kerosinpreis geht, ist meiner Ansicht nach noch nicht klar. Ich glaube jedoch nicht an eine nachhaltige Verteuerung. Eine Konjunkturverlangsamung und gleichzeitig ein Ölpreisanstieg – das gibt es kaum.

Sie planen also keine Sparmaßnahmen?
Das Thema Kosten ist für uns ein tägliches Thema. Da schauen wir laufend drauf. Wenn man das nicht tut, kann es schmerzhaft werden. Das haben wir bei Lufthansa Cargo selbst erlebt. Gerade haben wir das größte Restrukturierungsprogramm unserer Geschichte hinter uns. Mit C40, so der Name unseres Programms, konnten die Kosten um 80 Millionen Euro reduziert werden und es wurden auch Stellen abgebaut. Im Vertrieb beispielsweise haben wir eine ganze Führungsebene herausgenommen. Das war sehr schmerzhaft – brachte aber erst die guten Resultate der letzten Jahre. Wir haben unsere Kosten ständig im Blick, um nicht wieder in eine solche Lage zu kommen. Potenzial für Kostensenkungen finden sich nahezu in allen Bereichen.

Wo denn zum Beispiel?
Wir untersuchen beispielsweise, wie wir Flugzeuge leichter machen können – etwa durch die Verwendung leichterer Materialien. Auch bei den Lieferanten schauen wir immer, wo wir noch sparen können. Am meisten und auch dauerhaft können wir derzeit aber mit einer stärkeren Digitalisierung sparen.

Wieso ist die Branche da so wenig weit?
Das liegt ein wenig daran, dass im Passagierbereich sehr früh Plattformen entstanden, die Passagieren alle Preise weltweit zur Verfügung stellten. Bei uns ist das nicht so. Der Spediteur muss bei allen Anbietern einzeln anfragen. Das ändert sich aber langsam. Wir wollen da vorne mit dabei sein.

Ich bin sehr skeptisch, was die vollständige Automatisierung im Cockpit anbetrifft.

Eine Anwendung der Digitalisierung wird heiß diskutiert – das Einmann-Cockpit. Der Computer soll Piloten teilweise ersetzen. Die Luftfracht wird da stets als ideales Anwendungsfeld genannt. Beschäftigen Sie sich damit?
Nein. Unsere Flugzeuge fliegen in die Metropolen der Welt. An diesen Flughäfen ist es eng, es herrscht viel Verkehr. Da gibt es vieles, was unvorhersehbar ist. Und Dinge, die unwägbar sind, brauchen nun mal menschliche Intervention. Daher bin ich sehr skeptisch, was die vollständige Automatisierung im Cockpit anbetrifft.

Sie haben entschieden, die Flotte mit Boeing 777 F zu erneuern. Warum?
Das Flugzeug ist einfach ideal für uns. Wir liegen in der Mitte zwischen unseren wichtigsten Märkten Amerika und Asien. Da bietet die Boeing 777 F die perfekte Reichweite. Wir kommen nonstop an jeden Winkel der Welt. Zudem hat die Triple Seven mit 103 Tonnen eine hohe Nutzlast und zudem nur zwei Triebwerke. Das ist brillant. Die einzige wirkliche Alternative wäre die 747-8 F. Sie hat aber keine niedrigeren Stückkosten und ist weniger flexibel.

Airbus hätte Ihnen sicher einen sehr guten Preis gemacht, wenn Sie auf die Frachtvariante des A330 Neo gewechselt hätten. Der Flugzeugbauer sucht ja erste Kunden. Gab es da Gespräche?
Mit 70 Tonnen ist die Nutzlast für uns viel zu klein. Daher: Nein.

Sie haben einmal ein Rentenalter von 25 Jahren für ihre Flugzeuge genannt. Warum eigentlich?
Wir haben bei Lufthansa die Erfahrung gemacht, dass es dann langsam Zeit wird, Flugzeuge zu ersetzen. Klar kann man sie grundsätzlich noch nutzen. Fedex und Co. beispielsweise fliegen mit ihren Fliegern kurze Strecken und vielleicht drei, vier Stunden pro Tag. Da haben Sie genug Zeit, um diese zu warten und bei einem Problem auch mal eine Ersatzlösung zu organisieren. Unsere Maschinen fliegen viel weiter und sind viel länger unterwegs. Wenn Sie da eine Panne irgendwo im fernen Ausland haben, wirbelt das Ihren ganzen Flugplan durcheinander. Wir brauchen eine unbedingte Zuverlässigkeit der Flugzeuge.

Das heißt, für Sie kommen nur neue Flieger in Frage?
In der Regel ja. Klar kaufen wir auch mal ein gebrauchtes Flugzeug, wenn es zu uns passt und noch in gutem Zustand ist, sicher aber kein 20-jähriges.

Logistiker wie etwa Fedex setzen zur Feinverteilung auf kleinere Flieger, wie etwa die Cessna Sky Courier. Ist so etwas für Sie auch denkbar?
Grundsätzlich haben wir ein anderes Geschäft. Wir fliegen eher größere Dinge, weniger Päckchen. Wenn wir solche Sendungen haben, können wir die Feinverteilung über die Passagierflieger von Lufthansa machen. Wir schauen derzeit, wie wir diesen Vorteil noch besser nutzen können.

An was denken Sie?
Man könnte gewisse kleinere Sendungen anders sortieren und dann von den Lufthansa-Cargo-Frachtern schneller und direkter auf die Lufthansa-Flieger bringen. Das schauen wir uns ganz genau an.

Vielleicht gibt es Möglichkeiten, wie wir Amazon im interkontinentalen Geschäft unterstützen können.

Amazon baut eine eigene Frachtairline auf. Vorerst ist diese vor allem fürs eigene Geschäft gedacht. Später könnte sie aber auch ein direkter Konkurrent werden. Wie reagieren Sie darauf?
Momentan ist Amazon kein Konkurrent für Lufthansa Cargo. Sie konzentrieren sich ja auch vor allem auf Nordamerika. Und damit sind sie eher eine Bedrohung für DHL oder Fedex. Das heißt nicht, dass Amazon auch eines Tages in unser Geschäftsfeld eindringen könnte. Vielleicht gibt es aber Möglichkeiten, wie wir sie im interkontinentalen Geschäft unterstützen können.

Was sind für Sie die wichtigsten strategischen Schritte für Lufthansa Cargo in den kommenden Jahren?
Vieles haben wir gemacht, so die Strukturen angepasst, die Kosten reduziert und die Flottenerneuerung eingeleitet. Als nächstes wollen wir unser Cargo-Zentrum in Frankfurt modernisieren. Erste Schritte wurden bereits getan, weitere folgen in den nächsten vier Jahren, bis wir wieder auf dem neuesten Stand sind. Auch wollen wir unsere Kooperationen vertiefen und die Digitalisierung weiter vorantreiben. Und schließlich denken wir auch über neue E-Commerce-Produkte nach.

Ihr wichtigstes Drehkreuz ist Frankfurt. Da gibt es Beschränkungen, Nachtflugverbot, Engpässe… aber hier ist auch das Drehkreuz von Lufthansa, deren Frachtkapazität im Bauch der Flieger Sie ja auch nutzen. Sie sind also an Frankfurt gebunden.
Ein Kernbestandteil unseres Erfolgs ist gerade die Verbindungen unserer Frachtfliegern mit der Kapazität der Lufthansa-Passagierflugzeuge. Insofern haben Sie Recht. Wir können hier nicht weg. Wir haben das ja versucht, als das Nachtflugverbot eingeführt wurde und haben Verkehr nach Köln umgeleitet. Das hat nicht funktioniert. Die Folge waren steigende Kosten und Komplexität.

Das heißt, sie sind Flughafenbetreiberin Fraport auf Gedeih und Verderben ausgeliefert…
In gewisser Weise schon. Lufthansa hat in den letzten Jahren Passagierverkehr nach München verlegt. Das klappte gut. Wir könnten uns ebenfalls überlegen, in München stärker zu wachsen. Das geht aber nicht von heute auf morgen. Unmöglich ist es jedoch nicht.

Wie könnte denn eine solche Verlagerung aussehen?
Wir könnten Frachter nach München verlegen. Momentan ist es nicht sinnvoll, das kann sich aber ändern.

Swiss soll auch stärker integriert werden.

Sie vermarkten inzwischen die Fracht von Lufthansa, Austrian, Eurowings, Brussels und Sun Express. Warum wird Swiss nicht stärker eingebunden?
Swiss soll auch stärker integriert werden, dazu läuft ein Projekt unter dem Namen One Cargo. Unter Effizienzgesichtspunkten ist dies in einem Konzern notwendig. Swiss World Cargo ist ebenfalls eine starke Marke und unsere Kollegen verstehen ihr Geschäft. Darum müssen wir genau schauen, wo eine engere Zusammenarbeit sinnvoll sein könnte, ohne die Stärken der Swiss World Cargo zu verlieren.

Wo könnte man noch Synergien nutzen?
Grundsätzlich geht es vor allem darum, eine gemeinsame Informatik einzuführen und gemeinsame Prozesse. Zudem kann man an den Stationen im Ausland sicher noch mehr Synergien nutzen. Hier sehen wir noch einige Möglichkeiten.

Peter Gerber (54) ist seit Mai 2014 Vorstandsvorsitzender von Lufthansa Cargo. Nach dem Abitur studierte er Rechtswissenschaften und Betriebswirtschaft in Gießen und Hagen. Seine Karriere bei Lufthansa begann Gerber 1992 im Personalbereich und der Rechtsabteilung. Danach übernahm er diverse Aufgaben im Konzern. Im Juni 2009 wurde der Gießener in den Vorstand von Lufthansa Cargo berufen, fünf Jahre später wurde er dort Chef.