«In Südeuropa tun sich auch für Eurowings neue Perspektiven auf»

Eurowings ist jetzt 30 Jahre alt. Der Lufthansa-Konzern nutzte die Tochter zuerst als Billigairline, um sich Konkurrenz wie Easyjet und Ryanair an deutschen Flughäfen vom Leib zu halten. Das ist gelungen. Aber was ist Eurowings eigentlich heute?
Jens Bischof: Eurowings und Germanwings haben das Lowcost-Fliegen nach Deutschland gebracht. Damit ging einher, sich lange auch an den Preisattacken hartnäckiger Konkurrenten zu messen. Aber fairerweise muss man konstatieren: Deutschland ist mit all seinen Standards und Errungenschaften, was Beschäftigungs- und Sozialbedingungen angeht, nun mal kein kostengünstiger Standort. Da braucht es andere Lösungen als die, mit denen Ryanair & Co. unterwegs sind. Daher haben wir 2020 gesagt: Schluss mit dem Billig-Image! Mit unserer Lufthansa-DNA können wir es nicht billiger, aber wir können es besser.

Jetzt bitte nicht die Worte Value und Carrier verwenden …
(lacht) Okay, wir bieten ja eine gute Übersetzung ins Deutsche an: Der Begriff «preiswert» hat bei Eurowings eine Betonung auf der Silbe WERT – analog zu dem, was zum Beispiel Jetblue in den USA macht. Damit bewegen wir uns in einem Sweet Spot zwischen Ultra Lowcost und klassischen Airlines, die komplexe Drehkreuze betreiben. So können Eurowings-Kundinnen und -Kunden zwar zu attraktiven Preisen fliegen, aber dennoch bezahlbaren Komfort in Anspruch nehmen.

Aber Eurowings ist doch irgendwie noch immer vieles: mal Business-Airline, mal Urlaubsflieger …
Wir können und müssen beides sein – allein deshalb, weil es für eine reine Ferien-Airline im Wintersemester nicht ausreichend Nachfrage gibt, um 4000 Mitarbeitende ganzjährig zu beschäftigen und eine Flotte von 100 Flugzeugen auszulasten. Januar und Februar zum Beispiel sind tendenziell eher Monate für Geschäftsreisen, aber schwierig für den Ferienverkehr in und um das Mittelmeer. Deshalb haben wir uns sehr flexibel aufgestellt. Fliegen wir beispielsweise zwischen Hamburg und München, werden Geschäftsreisende bestmöglich bedient. Es gibt Priority Check-in und Fast Lanes. An Bord bieten wir eine Business Class mit freiem Mittelsitz, freie Auswahl aus der Menükarte, Meilen inklusive. Aber wenn wir nach Mallorca fliegen, dann auf nahezu jedem Flug ohne Business Class. Auf diesen Strecken sind wir Deutschlands größter Ferienflieger mit dem dazu passenden Angebot. Dabei erlaubt unser Konzept, dass man sich auch nach Mallorca in Reihe 10 einen freien Mittelsitz hinzubuchen kann.

Sie haben in Malta eine weitere neue Fluggesellschaft gegründet. Bis Ende April wollen Sie alle Flugzeuge von Eurowings Europe dorthin übertragen haben. Klappt das?
Ja, wir sind sehr zuversichtlich, dass der Transfer bis dahin abgeschlossen sein wird – dank professioneller Koordination durch ein Projektteam, das sich gemeinsam mit Partnern und Behörden sehr intensiv darauf vorbereitet hat.

Malta reduziert die Komplexität für unsere Mitarbeitenden an den verschiedenen Basen in Europa.

Was ist denn in Malta so viel besser?
In einem Satz gesagt: Es reduziert die Komplexität für unsere Mitarbeitenden an den verschiedenen Basen in Europa und ermöglicht uns so weiteres Wachstum. Aufgrund einer nach wie vor nicht harmonisierten Steuergesetzgebung innerhalb der EU waren viele Mitarbeitende von Eurowings Europe gezwungen, neben dem Land der tatsächlichen Beschäftigung ihren Lohn auch in Österreich zu versteuern, dem juristischen Sitz von Eurowings Europe. Die Folge: Aufwändige und teils unklare Abrechnungsprozesse, doppelte Steuererklärungen, keine Freibeträge im Heimatland, und so weiter. Ein Problem, das sich mit zunehmendem Wachstum weiter verschärfen würde. Als Treiber unseres paneuropäischen Wachstums ist Eurowings Europe aber mehr denn je darauf angewiesen, Komplexität zu reduzieren – ein Wunsch, der auch von Crews explizit eingefordert wird. Nur so können wir als Arbeitgebermarke auch weiterhin die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für uns gewinnen.

Und was bedeutet das für die Crews?
Auch wenn Eurowings Europe Ltd. mit administrativen und luftrechtlichen Funktionen in Malta beheimatet ist – für Cockpit- und Kabinencrews von Eurowings Europe ändert sich nur wenig. Sie bleiben an ihren bisherigen Basen stationiert und im jeweiligen Land beschäftigt, auch der arbeits- und sozialrechtliche Status bleibt unangetastet.

Könnten noch mehr Flugzeuge nach Malta wechseln?
Für uns steht weniger der Standort im Vordergrund, sondern vor allem das große Potenzial, uns damit im paneuropäischen Verkehr zu etablieren und weitere Märkte zu erschließen. Über weitere Zugänge werden wir zum gegebenen Zeitpunkt entscheiden.

Sie haben gesagt: Eurowings ist geografisch breiter aufgestellt. In Mallorca unterhalten Sie mittlerweile eine Basis mit acht Flugzeugen …
… und wir gehen stramm Richtung zehn Flugzeuge, weil Mallorca auch in dieser Saison einen Reise-Boom erleben wird. Im Sommer werden wir mit unserem Mallorca-Shuttle 400 Mal pro Woche auf die Insel fliegen und dabei mehr als 20 Flughäfen mit Palma verbinden.

Prag war Eurowings’ erste Auslandbasis nach der Krise. Dort scheint es gut zu laufen.
Der Markteintritt in Tschechien läuft in der Tat sehr gut. Dabei hilft uns, dass wir einen partnerschaftlichen Ansatz verfolgen – in Tschechien etwa mit Smartwings, der größten Fluglinie des Landes.

Wir werden unsere eigene Präsenz in Prag verstärken, aber auch die Kooperation mit Smartwings ausbauen.

Wie sieht das genau aus?
Auch in Prag sehen wir großen Nachholbedarf bei Flugreisen. Wir werden einerseits unsere eigene Präsenz in Prag verstärken, planen aber auch die Kooperation mit Smartwings auf bilaterale Codeshares auszubauen. Smartwings wird ihren Code dann auch auf unsere Eurowings Flüge setzen, bisher war das technisch noch nicht möglich. Das wird unser Geschäft weiter beflügeln.

In Stockholm läuft es dagegen weniger gut …
Wir sind in Schweden ja gerade erst gestartet, im Auslauf der Corona-Krise, da ist es für eine erste Markteinschätzung sehr früh. Auch Tschechien hat ein, zwei Flugplanperioden gebraucht, um mit Eurowings im neuen Markt anzukommen. Richtig ist aber, dass die Wettbewerbssituation in Schweden eine andere ist – unter anderem mit Airlines, die sich in Gläubigerschutzverfahren restrukturiert haben und hartnäckig um ihre Marktposition kämpfen. Wir haben analysiert, welche Strecken vom Start weg gut funktionieren und welche noch nicht. Entsprechend wurde das Schweden-Flugprogramm für Sommer 2023 leicht angepasst.

Ein kleiner Rückzug erfolgt in Linz. Sie müssen die Strecke von Düsseldorf nach Linz einstellen, weil ihr kleinstes Flugzeug 150 Plätze hat – zu viel für die Strecke. Fehlen Ihnen kleinere Flieger?
Es gibt kleinere Märkte, die auch mit einem Airbus A319 mit 150 Plätzen kaum wirtschaftlich zu betreiben sind. Eine Alternative wären Wet-Lease-Partner, die kleinere Jets haben, etwa Air Baltic mit den neuen Airbus A220. Klar ist aber: Eine harmonisierte Eurowings Flotte schlägt jedes Profitabilitäts-Potenzial kleinerer Flieger. Wir werden daher kein kleineres Modell in die Flotte aufnehmen, sondern stark auf die Neo-Familie der A320 und A321 setzen. Der österreichische Markt bleibt für uns aber weiterhin sehr wichtig – abzulesen an unser neuen Basis, die wir beispielsweise ab Sommer 2023 in Graz planen.

Wann beenden Sie das Kapitel Airbus A319?
Wenn wir Möglichkeiten sehen, unseren Wachstumskurs mit größerem Fluggerät zu forcieren, werden wir diese nutzen und die Eurowings Flotte entsprechend anpassen. Dabei spielt die Effizienz der Flugzeuge, auch die ökologische Effizienz, eine herausragende Rolle.

Airbus A319 von Eurowings in Stuttgart. Bild: aeroTELEGRAPH

Sie betreiben jetzt sechs Airbus A320 Neo, acht folgen noch, davon fünf A321 Neo.
Die Investition in die Neo-Familie war mit einem Volumen von rund 1,5 Milliarden Euro die teuerste in der 30-jährigen Firmengeschichte der Eurowings. Das zeigt, wie ernst wir das Thema Nachhaltigkeit in der Lufthansa Gruppe nehmen. Nicht viele Airlines werden in der Lage sein, derartige Investitionen in Nachhaltigkeit zu stemmen.

Wie viele Flugzeuge von wie vielen Wet-Lease-Anbietern werden Sie im Sommer einsetzen?
Um den erwartbar steilen Saison-Hochlauf stemmen zu können, planen wir mit rund 20 Leasing-Flugzeugen, also einem Fünftel unserer Kapazität. Die Anzahl der Anbieter steht noch nicht final fest, wir werden versuchen mit drei auszukommen, Tuifly inklusive. Angesichts aktueller Lieferverzögerungen bei Airbus und Boeing kann derzeit aber nicht jeder Partner zur Verfügung stellen, was wir benötigen.

Wie stellen Sie sicher, dass das Produkt der Partnerin gegenüber dem von Eurowings nicht abfällt?
Wir versuchen Unterschiede so marginal zu halten wie nur möglich. So haben wir uns bei Avion Express bewusst entschieden, nicht mit deren weißen Flugzeugen zu operieren, sondern in Eurowings-Design investiert. Damit wollen wir signalisieren, dass wir die volle Verantwortung für das Produkterlebnis übernehmen. Zudem sehen wir, dass wir uns mit den langjährigen Partnern gut einradeln. Die Produkte gleichen sich mehr und mehr an, auch die Verfahren funktionieren besser und besser. Letztes Jahr mussten wir ja alle – inklusive unserer Partner – von null auf 100. Der nächste Sommer ist besser planbar.

Gibt es Mindeststandards bei den Partnern?
Absolut. Die Lufthansa Gruppe ist auch hier strenger und strikter als die direkte Konkurrenz. Den meisten Airlines reicht es, wenn ihre Wet-Lease-Anbieter eine sogenannte Iosa-Zertifizierung haben. Wir verlangen deutlich mehr. Wer bei uns kein von der Lufthansa-Gruppe zertifiziertes Sonder-Audit hat, darf auch nicht in unserem Auftrag fliegen.

Aktuell besteht die Flotte von Eurowings aus 100 Flugzeugen. Wie groß wird sie in fünf Jahren sein?
Wir haben uns auf den Weg gemacht, aus einer Fluglinie mit starken deutschen Wurzeln ein europäisches Unternehmen aufzubauen – nicht umsonst heißen wir Eurowings. Deshalb wachsen wir nach der Krise nicht nur in Berlin, sondern vor allem an Stationen außerhalb Deutschlands. Ich gehe davon aus, dass wir Eurowings-intern eine Flotte von rund 150 eigenen Flugzeugen aufbauen können. Um den Marktführern unserer Branche auf Augenhöhe begegnen zu können, sollten wir perspektivisch aber eine Zwei vor der Flottengröße stehen haben. Deshalb setzen wir auf Kooperationspartner, die zu uns passen – wie in Tschechien mit Smartwings.

Jetzt sehen wir, dass auch im südeuropäischen Markt viele Veränderungen anstehen – nicht nur bei ITA in Italien.

Sprechen Sie bereits mit weiteren Airlines über Partnerschaften?
Wir haben uns neben unseren europäischen Basen in Palma, Salzburg, Pristina nun in Osteuropa mit Prag und in Nordeuropa mit Stockholm bereits gut positioniert. Jetzt sehen wir, dass auch im südeuropäischen Markt viele Veränderungen anstehen – nicht nur bei ITA in Italien. Da tun sich auch für uns neue Perspektiven im Süden auf.

Die Lufthansa-Gruppe gründet aber auch manchmal eigene neue Airlines. Zuletzt Eurowings Discover. Warum gibt es zwei Airlines mit so ähnlichen Namen?
Eurowings Discover wurde während der Pandemie geboren. Die Lufthansa Group wollte eine neue Ferien-Airline an den Start bringen. Es gab aber Auflagen, wie viel Geld ausgeben werden durfte – nicht zuletzt vor dem Hintergrund von staatlichen Überbrückungshilfen. Was also lag näher als in einem ersten Schritt die Dachmarke des größten deutschen Ferienfliegers zu nutzen, um keine neue, unbekannte Marke von Grund auf etablieren zu müssen? Das hätte sicher zwischen 50 und 100 Millionen Euro gekostet. Dabei war allen Beteiligten klar, dass Kunden zwischen Eurowings und Eurowings Discover zunächst kaum unterscheiden würden.

Wann verschwindet denn das Eurowings bei Eurowings Discover?
Netter Versuch (lacht). Darüber wird in Frankfurt entschieden, nicht bei uns in Köln.

Würde auch Eurowings selbst gerne mal wieder auf die Langstrecke? In Düsseldorf und Köln würde man sich sicher freuen.
Swiss und ihr Ferien-Ableger Edelweiss zeigen sehr erfolgreich, dass man touristische Langstrecken an großen Drehkreuzen betreiben sollte, weil Urlaubsflieger dort über Umsteiger besser ausgelastet werden. Ich glaube nicht, dass man das in Frankfurt grundlegend anders sieht. Eurowings Discover ist hier auf einem sehr guten Weg.

Sind eigentlich Mittelstrecken für Eurowings auch interessant?
Längere Strecken Richtung Orient oder Nahost waren bislang mit dem A320-Ceo-Fluggerät nicht machbar. Da eröffnen Flugzeuge der neuen Generation wie der A321 Neo natürlich neue Möglichkeiten.

Familien- und Heimatbesuche sind seit Ende der Pandemie stark wachsend – und inzwischen das wohl am meisten unterschätzte Segment im Luftverkehr.

Wo sehen Sie denn noch weiße Flecken im Streckennetz?
Familien- und Heimatbesuche sind seit Ende der Pandemie stark wachsend – und inzwischen das wohl am meisten unterschätzte Segment im Luftverkehr. Getrieben von Internationalisierung und starken Migrationsbewegungen, sehen wir hohe Nachfrage nach Familien-Heimflügen nicht nur zwischen Deutschland und der Türkei, sondern auch in Ländern wie Rumänien, Albanien, Serbien oder Marokko. Dieses Potenzial wollen wir stärker ausschöpfen. Zudem werden wir unsere Präsenz in Südeuropa deutlich stärken.

Wie ist denn aktuell die Stimmung bei den Mitarbeitenden? Zuletzt gab es einigen Ärger mit dem Cockpitpersonal.
Wir sind in guten Gesprächen, und ich begrüße ausdrücklich, dass sich beide Seiten wieder konstruktiv an einen Tisch gesetzt haben. Ich bin sicher, dass wir eine gute Lösung finden werden – auch weil wir nach der langen Krise alle Aufbruchstimmung verspüren. Eurowings hat auf 4000 Mitarbeitende aufgestockt, so viele wie nie zuvor, etwa jeder dritte Angestellte ist neu dabei. Wir können also auf ein junges, sehr motiviertes Team zählen, das ehrgeizige Ziele erreichen will.

Die Stimmung mag gut sein, aber die Resultate sind es noch nicht. Vergangenen Herbst zeigte sich Lufthansa-Chef Carsten Spohr unzufrieden mit Eurowings. Was tun sie dagegen und wann wird Eurowings profitabel sein?
Es ist richtig, dass wir mit den Ergebnissen während der Pandemie nicht zufrieden sein können. Wir haben diese Zeit allerdings zum Neuaufbau und zur Restrukturierung von Eurowings konsequent genutzt. Wir starten nach drei Jahren nun mit einer deutlich besseren Kostenposition in eine Zeit ohne Reise-Restriktionen und Lockdowns. Der Nachholbedarf insbesondere nach Urlaub ist groß, die Buchungslage für Sommer ist gut. Wenn das so bleibt, sind wir für 2023 sehr optimistisch.

Eurocontrol sagt aber, 2023 könne sogar noch schlimmer werden als 2022. Was tun Sie, um das Chaos zu vermeiden?
Das hat sich Eurocontrol natürlich in erster Linie auf den eigenen Bereich bezogen. Wir sind mit allen großen Flughäfen in intensiven Gesprächen, auch mit anderen Systempartnern wie der Flugsicherung oder der Bundespolizei. Inzwischen haben wir eine gute Übersicht, an welchen Stellen es gut klappen wird, wo noch Personal fehlt – und wo von wem noch Hausaufgaben zu machen sind. Das machen wir zudem unternehmensübergreifend im BDL.

Und wo ist das?
An Standorten wie Düsseldorf und Köln brauchen wir vor allem tatkräftige Unterstützung von der Bundespolizei für einen reibungslosen Betrieb an den Sicherheitskontrollen. Ideal wäre natürlich das sogenannte Frankfurter Modell, in dem der Flughafen alles aus einer Hand steuert und die Kontrollen selbst übernimmt. Das ist bis Sommer 2023 in NRW aber noch nicht machbar. Wir haben jedoch die Voraussetzungen geschaffen, etwaige Engpässe mit allen Beteiligten zu lösen. Meine vorsichtig optimistische Prognose ist, dass der Sommer 2023 an vielen Airports besser laufen wird als der vergangene Sommer.

Jens Bischof ist seit März 2020 Eurowings-Chef. Er startete seine Karriere im Lufthansa-Konzern im Jahr 1990 bei Lufthansa Cargo und hatte seither verschiedene Positionen inne. 2006 bis 2011 leitete er das Lufthansa-Passagiergeschäft in Nord- und Südamerika und war danach als Lufthansa-Passage-Vorstand und Vertriebschef im Einsatz. Bevor er zu Eurowings kam, war er Geschäftsführer von Sun Express.