AUA-Chef Kay Kratky im Gespräch

Herr Kratky, ein so gutes Ergebnis hatte die AUA noch nie, aber das ist nicht das Jahresergebnis und sind Sie noch bei weitem nicht dort, wo Sie sein wollen. Warum?

Weil alle guten Dinge auch eine gewisse Zeit brauchen. Das Leben besteht aus vielen kleinen Schritten, man bemüht sich, in die richtige Richtung zu laufen, und wenn alles klappt kommt man auch am Ziel an. In Kurzform: wir sind auf einem guten Weg. Aber ich würde jetzt nicht die Frage stellen, warum sind wir nicht schon weiter? Ich würde jetzt sagen Glückwunsch an die Belegschaft, das war bisher eine tolle Leistung. Aber wir sind uns alle bewusst, der Weg geht noch weiter und den gehen wir jetzt.

Dann frage ich anders: wann sind Sie dort?

Im Sinn von es ist alles erledigt, werden wir nie ankommen. Wir wollen wachsen, wollen uns weitere Marktanteile sichern, wir wollen unsere Qualität verbessern. An der Stelle wäre es fatal zu sagen, wir haben alles erreicht. Wir müssen immer den nächsten großen Schritt im Auge haben. Und der ist die Erneuerung und Modernisierung unserer Langstreckenflotte. Das wird Ende des Jahrzehnts stattfinden müssen, bis dahin müssen wir noch viele Hausaufgaben machen.

Sie haben immer von 100 Millionen Euro Ergebnis gesprochen, damit Austrian gut und krisenfest aufgestellt ist.

Ich glaube das war mein Vorstandskollege Andreas Otto vor drei Jahren. Das letzte was ich gesagt habe ist, auch 100 Millionen sind ein Zwischenergebnis und wir brauchen 140 bis 160 Millionen als Unternehmensergebnis …

… damit sich die AUA neue Langstreckenflugzeuge leisten kann …

… ja genau.

Wann sind Sie bei 140 Millionen? 2019, 2020 brauchen Sie neue Langstreckenflugzeuge. Werden Sie bis dahin das Ergebnis haben?

Ja!

Ihr Boss, Lufthansa Chef Spohr hat am Mittwoch gesagt, «wir müssen unsere Airlines zwingen, besser zu werden». Wo kann die AUA besser werden?

Wir müssen weiter an unserer Qualität arbeiten, weiter am Produkt arbeiten und das im Sinn unserer Kunden. Und wir müssen das profitabel gestalten, das gilt für alle im Konzern, die Airlines und auch für unsere Servicegesellschaften. Wir brauchen eine Profitabilität, die es uns ermöglicht, Investitionen kaufmännisch solide und nachhaltig zu tätigen. Das sind wir noch nicht überall so wie wir es uns wünschen.

Das bedeutet, Sie müssen auch an den Stückkosten arbeiten. Da verlangt Carsten Spohr ja, dass diese um jährlich ein Prozent gesenkt werden müssen.  Sagt sich leicht, ist aber schwer getan. Was sind die drei wichtigsten Punkte, wo Sie ansetzen müssen, um das Ziel zu erreichen?

Verbesserungen im Stückkostenbereich um ein paar Prozent sind enorme Schritte. Das sind viele kleine und große Hebel, wo wir ansetzen müssen, das ist sehr diffizile Arbeit. Bei den großen Themen müssen wir in erster Linie die Kosten, die wir selbst beeinflussen können, im Auge behalten, wie Personalkosten und Infrastrukturkosten. Bei Zulieferern und Partnern haben wir drei große externe Kostenblöcke, die wir managen müssen. Die Abfertigungsgebühren der Flughäfen, die Gebühren für Flugsicherung und das Catering.

Apropos Catering: Wird Do&Co an Bord bleiben?

Die Verträge laufen 2018 aus, wir befinden uns deshalb in der Ausschreibung. Das wird nach den Gesichtspunkten Qualität, Kosten, Zuverlässigkeit entschieden.

Können Sie auf die Marke Do&Co verzichten?

Wir müssen schauen, ob wir die erfolgreiche Zusammenarbeit fortführen können. Für den Kunden zählt in erster Linie die Qualität und was er an Bord erlebt, das muss auf alle Fälle stimmen. Wir sind mit Do&Co sehr gut gefahren. Aber die Ausschreibung ist ergebnisoffen…

Sie haben am Mittwoch die Mitarbeiter über das Ergebnis informiert. Welchen Ausblick haben Sie ihnen gegeben?

Ich habe ihnen gesagt, wir sollten uns alle auf die Schulter klopfen, stolz und froh sein und uns freuen über das Ergebnis. Und dann einfach alle gemeinsam die Ärmel wieder aufkrempeln für die großen Aufgaben vor uns.

Haben Sie Ihnen ein Sparziel, Sparpotentiale in Aussicht gestellt?

Nein, ich habe da keine Ziele genannt, das wäre zu trivial. Ziele werden erarbeitet, und wir werden uns mit den einzelnen Themenblöcken beschäftigen. Für alle Positionen gilt, dass wir stringent und bewusst mit den Kosten umgehen müssen.

Sie freuen sich über einen Passagierrekord, auch die Auslastung steigt, liegt aber trotzdem nur bei rund 75%. Anders formuliert: im Schnitt sind die Flugzeuge zu 1/4 leer. Können Sie sich das leisten?

Das kommt darauf an wie man es sieht. Da liegt ein Riesenpotential, das wir noch heben können. Das ist eine positive Nachricht.

Wie heben Sie es?

Wir haben, bei stabilen Erlösen, unsere Kapazität fast zweistellig ausgebaut. Das ist schon einmal ein erfolgreich gemanagter Schritt. Der nächste Schritt wird natürlich sein, dass wir die Auslastung weiter nach oben fahren müssen. Da liegt noch ein großes Potential für die AUA.

Aber es ist machbar?

Zumindest werden wir uns bemühen.

Fünf Flugzeuge von Air Berlin fliegen in Wien für die AUA. Hätten sie gerne mehr?

Fünf Flugzeuge mehr das ist fast 10 Prozent Plus bei der Airbusflotte, und im nächsten Jahr kommt ja auch noch ein Langstreckenflugzeug, das ist schon eine große Herausforderung. Wir sind jetzt dabei, diese fünf Flugzeuge in unsere Halterschaft (AOC) zu überführen und sie bis Jänner 2018 mit eigenem Personal zu bereedern. Einen Schritt nach dem anderen also.

Gibt es Pläne, wie viele Flugzeuge in Wien ideal wären, abseits der Entscheidung der Wettbewerbsbehörde?

Nein, es gibt keine konkreten Pläne, was die AUA und den Standort Wien anlangt. Wir müssen ja mehrere Dinge klären, wie zum Beispiel: können wir überhaupt noch zusätzliche Flugzeuge bereedern? Im Moment ist die Verfügbarkeit von Cockpitpersonal begrenzt, Piloten auszubilden dauert zu lange, wir müssten also Free Lancer beschäftigen. Das aber setzt voraus, dass unsere Betriebs- und Tarifpartner zustimmen, da sind wir in Gesprächen. Da ist also noch einiges zu klären.

Eurowings wächst sehr stark und sehr schnell. Bisher hat es immer geheißen, Eurowings ist für die AUA in Wien keine Konkurrenz. Bleiben Sie bei der Meinung?

Eurowings soll ja den Low Cost Airlines Paroli bieten, und zwar in ganz Europa. Das starke Wachstum wirkt sich also nicht alleine auf den Standort Wien aus, sondern Basen wie Düsseldorf, Berlin, Palma etc. Eurowings ist ein komplementäres Geschäftsmodell, wir sprechen uns gut ab, und wir sind nach wie vor davon überzeugt, dass wir am Ende mit allen Herausforderungen, die solche Absprachen mit sich bringen, konkurrenzfähige Angebote haben.

Viele Konsumentenschützer vermuten, dass es durch den Wegfall von Niki und Air Berlin bzw. deren Eingliederung in die Lufthansa Gruppe zu Preiserhöhungen kommen wird. Da wird von Ihrer Seite immer beschwichtigt, kaum jemand glaubt das aber. Können sie das verstehen?

Ich muss es zumindest einmal hinnehmen. Die Fakten sind andere: allein den Standort Wien fliegen außer uns 100 weitere Fluglinien an. Sicherlich haben wir als Home Carrier, als Netzwerk Carrier, zu manchen Tageszeiten eine starke Präsenz. Zum Beispiel wenn wir am Vormittag unsere Langstreckenwellen in die USA füttern. Da sehe ich keine Monopolisierung, das liegt am System. Es gibt Strecken, und da ist Klagenfurt mein Lieblingsbeispiel, da sind wir der Obermonoplist, da haben wir 100%. Es fragt sich nur warum? Weil eben niemand sonst nach Klagenfurt fliegen will. So lange Kapazitäten, egal in welcher Stadt, nicht zu 100% ausgeschöpft sind, halte ich die Diskussion über Monopole zumindest für fragwürdig.

Dort, wo Sie alleine oder relativ alleine fliegen, haben Sie den Preis in der Hand und so lange kein anderer fliegt, können Sie ihn auch hoch halten.

Nehmen wir wieder das Beispiel Klagenfurt. Wenn wir hier astronomisch hohe Preise hätten, gäbe es einen Aufschrei in der Bevölkerung, dann in der Politik, dann würden sich viele, die reisen wollen, Alternativen suchen. Mit Sicherheit. Da gibt es eine natürliche Grenze, welchen Preis man für eine Strecke akzeptiert. Und noch etwas: in unserer Industrie beobachtet jeder jeden ganz genau. Sollte es also wirklich einmal eine monopolisierte Strecke mit einem exorbitant hohen Preis geben, den die Kunden auch noch akzeptieren, dann ist es nur eine Frage der Zeit, bis andere sagen, da fliegen wir jetzt auch.

Auch ein Geschäftsführer von Eurowings meinte unlängst, er rechne damit, dass es nach dem Wegfall von Air Berlin weniger Schnäppchen und auch Preiserhöhungen geben wird. Spricht er aus was sich alle denken?

Auf einzelnen Strecken würde ich das auch nicht unbedingt verneinen. Solange auf manchen Strecken das Ticket günstiger ist als die Taxifahrt zum Flughafen ist, ist irgendetwas falsch. Es muss möglich sein, dass Strecken betriebswirtschaftlich Sinn machen. Auch da glaube ich, dass die, die mit zerstörerisch niedrigen Preisen in den Markt gehen, aus eben diesem Markt ausscheiden werden. Dann wird eine gewisse Normalisierung eintreten. Deswegen will ich streckenweise Preiserhöhungen nicht ausschließen.

Wie geht es denn den Langstreckendestinationen, welche Sorgenkinder haben sie da?

Wir haben nach wie vor einige wenige Langstrecken, die im Aufbau sind, wie Hongkong und Miami. Das haben wir auch vor einem Jahr gesagt, zugegeben, da sind wir noch nicht dort, wo wir sein wollen. Dem muss man noch Zeit geben, der Trend ist positiv und es liegt noch ein Stück Arbeit vor uns. Aber sicherlich muss man nach einiger Zeit überlegen, sind diese Strecken tatsächlich aufrecht zu erhalten oder nicht. Aber dafür ist es jetzt noch zu früh.

Sie geben sich Zeit und sind optimistisch.

Ja, absolut

Kapstadt und Tokio kommen 2018 dazu, wie stellen Sie sicher, dass die Strecken Ertrag erzielen werden?

Man geht ja über Marktanalysen und Studien an neue Strecken heran unter der Annahme, dass diese Strecken auch profitabel sein können. Dass sie das auch werden, ist dann unser tägliches Geschäft. In Form von Marketing, von Angebots- und Preisgestaltung. Aber klar gibt es auch Sachen, die wir uns anders vorgestellt haben. Wenn man sich nur die hundert Prozent sicheren Dinge traut zu tun, dann soll man kein Geschäft machen. Dann soll man auf der Alm Rasen mähen.

Sie haben gesagt, 140 Millionen Euro Ergebnis sind nötig, um sich neue Langstreckenflugzeuge leisten zu können. 2019 werden Sie soweit sein, sagen Sie. Wann fällt der Beschluss, neue Flugzeuge zu kaufen?

Es gibt Vorlaufzeiten, klar. Aber wir sind ja nicht sklavisch auf ein Datum fixiert. Wir können die alten Flugzeuge ja auch ein halbes Jahr oder Jahr länger fliegen. Da gibt es keine fixe Deadline.

Sie wollten das doch schon vor einem Jahr entscheiden.

Da haben wir mit der Diskussion begonnen. Wenn wir sagen, Ende des Jahrzehnts müssen wir neue Flugzeuge haben, plus minus ein halbes Jahr, dann müssen wir bis Anfang, Mitte 2019 spätestens die Entscheidung getroffen haben. Es kann auch früher sein, wenn die Rahmenbedingungen passen, wie das notwendige Ergebnis.

Was passiert, wenn Sie die 140 Millionen Ergebnis nicht erreichen? Wird dann die Langstrecke mit dem Ablaufdatum der Flugzeuge eingestellt?

Wir gehen ja nicht ins Rennen mit dem Gedanken, dass wir verlieren. Wir gehen davon aus, dass wir das hinbekommen. Alles, was anders kommt, wird dann diskutiert.

Herr Kratky, Ihnen gefällt es in Wien und bei der AUA, Ihr Vertrag endet im  August 2018 – Sie haben angekündigt, sich um eine Vertragsverlängerung zu bemühen. Gibt es positive Signale aus Frankfurt?

Es gibt nichts, worüber ich im Moment reden müsste.

Sie haben aber keine Angst, dass es ihnen geht wie Vorgänger Jaan Albrecht, er wollte ja auch bleiben und musste ihnen Platz machen.

Diese Frage wird so zeitig wie nötig entschieden und da gehören immer zwei dazu. Ich habe mit Lufthansa-CEO Carsten Spohr vereinbart, dass wir uns Anfang kommenden Jahres – im Frühjahr – zusammensetzen und besprechen, wie jeder sich die Reise vorstellt.