«Wir haben hohe Erwartungen an den Airbus A321 XLR»

Sie sind jetzt seit bald drei Jahren BER-Chefin. Was hat Sie gereizt, diese Aufgabe zu übernehmen?
Aletta von Massenbach: Ich leite diesen Flughafen seit dem 1. Oktober 2021, und ich wusste, auf was ich mich einlasse. Ich bin ein Jahr vorher als Kaufmännische Geschäftsführerin zur Flughafengesellschaft gekommen. Von daher war ich durchaus schon mit den besonderen Gegebenheiten des BER vertraut und kannte die konkreten, vielschichtigen Ausgangspositionen und Situationen. Letztlich bestand die spannende Aufgabe darin, einem baulich fertigen Flughafen Leben einzuhauchen. Ihn von einem fertigen Gebäude zu dem zu machen, was er ist – ein funktionierender Flughafen. Dabei hat die Pandemie in gewisser Weise geholfen.

Wie das?
Auch wenn wir uns intensiv auf die Inbetriebnahme durch Probebetriebe und Ähnliches vorbereitet haben, ist der Realbetrieb etwas anderes. Aufgrund der Covid-Situation haben wir diesen Realbetrieb erst ein Jahr nach Inbetriebnahme richtig erlebt mit den Herbstferien 2021. Aus heutiger Sicht war es nicht die Anzahl der Passagiere, aber die Situation damals hat uns gezeigt, was wir verbessern müssen. Wir sind im Nachgang systematisch alle Prozessstellen durchgegangen, verbunden mit der Frage, was wir wie und wann anpassen, sei es durch Infrastrukturmaßnahmen, Prozesse, Zusammenarbeit.

Und was waren die Schwachstellen?
Wir haben die früher mal benötigten Ticketschalter zurückgebaut und so mehr Platz geschaffen auch für Self-Check-in-Kioske und für bessere Orientierung. Die Kapazität bei der Ausreise in den Non-Schengen-Raum wurde – auch mit baulichen Veränderungen – verdoppelt. Dazu kommen Schritte für weitere Automatisierung und digitale Services. Wir bieten Passagieren die Möglichkeit, sich aussuchen zu können, wie sie einchecken, oder wie sie eine Passkontrolle erleben wollen.

Im Inlandsverkehr fehlen uns fünfeinhalb Millionen Passagiere

Die Verkehrsentwicklung ist aber schwierig. Bei den Langstrecken tut sich wenig. Der innerdeutsche Verkehr schrumpft seit Corona. Bleibt der Europaverkehr, aber hier ist der BER von Lowcost-Anbietern abhängig, und die stationieren ihre Flugzeuge da, wo sie mehr Geld verdienen können. Wie kann der BER wachsen?
Erstmal, und das ist ganz wichtig: Der BER entwickelt sich gut und wächst. Im Inlandsverkehr fehlen uns fünfeinhalb Millionen Passagiere verglichen mit dem Niveau, das wir vor Corona hatten. Das ist sehr viel. Das ist der Bereich, in dem wir tatsächlich den größten Verlust haben. Im Europaverkehr sind wir im Vergleich zu 2019 bei ungefähr 80 Prozent. Wir schauen auch auf die Hub-Konnektivität unseres Flughafens, also die Anbindung an die großen Drehkreuze, und die entwickelt sich ebenfalls gut. Wir haben dafür die Star Alliance, aber eben nicht nur. Es gibt auch andere europäische Gruppen, die den Hauptstadtmarkt im Blick haben. Die dritte Säule sind außereuropäische Drehkreuze, sei es in Istanbul oder Doha. Qatar Airways kommt jetzt schon zwei Mal täglich und ab Oktober sogar 18 Mal pro Woche. Das ist eine ganz starke Entwicklung.

Die Landespolitik fordert immer wieder lautstark mehr Langstrecken für Berlin. Doch die Frage ist: Wer soll das machen?
Es ist nicht nur so, dass die Politik das Postulat formuliert, wir sehen das auch. Es gibt punktuelle Bedarfe bzw. klare Potenziale. Wenn ich von hieraus Richtung Westen schaue, haben wir bezüglich des Luftverkehrsabkommens eigentlich keine Limits, daher ist es eine reine Marktfrage. Wir haben am BER Nordamerika-Verbindungen mit United, Delta und Norse. Wenn ich nach Osten schaue, ergibt sich ein anderes Bild. Wir sehen ganz klar den Bedarf nach Asien und dem Nahen Osten. Hier sehen wir Einschränkungen durch Luftverkehrsabkommen. Ich meine nicht nur Dubai, das ist ein eigenes Thema.

Zurück zu den Nordamerika-Routen: Viele davon sind saisonal. Warum können Sie die Fluggesellschaften aus den USA nicht davon überzeugen, ganzjährig nach Berlin zu kommen?
Das ist die Marktfrage. Momentan sind Flugzeuge ein rares Gut. Wenn ich als US-Airline weiß, Berlin läuft von Mai bis Oktober, und auch der Dezember wäre gut, aber gleichzeitig ist von November bis März Lateinamerika stärker nachgefragt, setze ich das Flugzeug nur saisonal nach Berlin ein. Der Sprung zu einer ganzjährigen Verbindung ist nur möglich, wenn es eine andere Kapazitätssituation gibt.

Nochmals: Wie wollen Sie neue Langstreckenangebote schaffen?
Es ist wichtig zu wissen, dass die Aufnahme einer neuen Langstrecke für eine Airline eine langfristige Entscheidung ist. Wir setzen ganz stark auf Analysen. So wie wir die Passagierströme im Terminal analysieren, analysieren wir die Ströme unserer Reisenden. Wohin fliegen die Menschen? Wo steigen sie um? Wo endet die Reise? Daraus ergeben sich Muster beziehungsweise mögliche Ziele. Im Folgeschritt prognostizieren wir die mögliche Nachfrage. Wir können aus Erfahrungswerten noch einmal Faktor X dazurechnen, wenn die Route tatsächlich nonstop angeboten wird. Diese Daten teilen wir mit den in Frage kommenden Fluggesellschaften, von denen wir wissen, dass die Flotte und deren Strategie passt. Gleichzeitig will die Fluglinie als potenzieller Kunde wissen, wie sich unser Einzugsgebiet in den kommenden Jahren entwickeln wird. Diese Vorarbeit aus beiden Komponenten ist essenziell, um mit den entsprechenden Airlines ein glaubwürdiges Gespräch führen zu können.

Wir sehen Bedarf für Destinationen an der Ostküste der USA und Kanadas

Wo sehen Sie den größten Bedarf?
Wir sehen Bedarf für Destinationen an der Ostküste der USA und Kanadas. Es gibt auch eine ganz gute Nachfrage Richtung Kalifornien, also sowohl San Francisco als auch Los Angeles, nur sind dafür die Kosten natürlich immens. Dann gibt es Metropolen in Lateinamerika, die nicht uninteressant, aber sehr schwer zu bedienen sind, weil dies alles Märkte mit niedrigen Preisen sind. Das gleiche gilt für Bangkok. Indien wird immer interessanter. Delhi ist ein wichtiger Markt und wäre mit dem Airbus A321 XLR bedienbar. Generell haben wir hohe Erwartungen an den XLR. Es ist das richtige Flugzeug, um einen Markt wie Berlin auch mit Montreal oder Boston zu verbinden.

Es wird oft kritisiert, Berlin sei neben der Mittelstrecke auch auf der Langstrecke mit ein Lowcost-Airport.
Ich höre das natürlich oft, kann es aber nicht nachvollziehen, denn darum geht es überhaupt nicht. Menschen treffen ihre Entscheidungen nach bestimmten Kriterien, auch für Flüge, ob das nun Bonusprogramme, Zeiten oder der Preis ist, spielt keine Rolle. Unsere Aufgabe ist es, ein Angebot zur Wahl zu schaffen. Daran arbeiten wir.

Wann wird Berlin konkret ein weiteres Langstreckenziel bekommen?
Im Winterflugplan kommen mit Jeddah und Dubai schon heute bekannte neue Strecken hinzu. Ansonsten möchte ich den Fluggesellschaften nichts vorwegnehmen.

Nochmal zurück zum Wachstum im Punkt-zu-Punkt-Verkehr. Fluglinien wie Ryanair und Easyjet haben Flugzeuge vom BER abgezogen und an profitable Standorte verlegt. Wie sieht da die Zukunft aus?
Nehmen wir mal Easyjet, Ryanair, Eurowings und Wizz Air als eine Gruppe, obwohl sie sich unterschiedlich entwickeln. All diese Airlines wachsen gegenüber dem Vorjahr. Gegenüber 2019 sieht das anders aus, aber damals flogen easyJet und Eurowings auch noch stark im innerdeutschen Verkehr. Es ist ganz klar, dass diese Airlines wichtig für uns sind. Das sind die Airlines, die der Region die direkte Konnektivität in Europa verschaffen, die sie braucht. Wir benötigen ein möglichst dichtes Netzwerk, mit guten Frequenzen. Wir liegen im Moment bei einem Wachstum von rund 13 Prozent gegenüber dem Vorjahr.

Wir haben keine höheren Entgelte im Vergleich zu anderen deutschen Flughäfen

Generell oder bezogen auf die Gruppe der Point-to-Point-Airlines?
In Summe. Wir müssen uns sehr stark auf Europa konzentrieren, um eine möglichst gute Konnektivität herzustellen. Wir haben eine hohe Konnektivität, aber durch Corona haben sich die Ziele verändert. Urlaubsdestinationen funktionieren super. Die Wirtschaft braucht aber Konnektivität in die großen Metropolen Europas. Da sind wir noch nicht ganz zurück. London ist schon lange zurück. Barcelona und Rom entwickeln sich gut. Schwächer sind Paris und Amsterdam. Städteverbindungen funktionieren zudem nur dann gut, wenn sie in einer ausreichenden Frequenz geflogen werden. Da sehen wir noch Potenzial nach oben und sprechen mit unseren Partnern.

Mit wie vielen Passagieren rechnen Sie denn in den kommenden Jahren?
Wir prognostizieren für dieses Jahr 24,8 Millionen Passagiere. 2025 rechnen wir mit knapp 27,9 Millionen Passagieren. Wir sind auf einem soliden Wachstumspfad.

Der BER gilt bezogen auf die Landeentgelte als teuer. Preisreduzierungen würden sicher helfen, die Beihilfeauflagen verbieten ihnen aber aktuell Änderungen. Wann sollte es beendet sein?
Wir haben keine höheren Entgelte im Vergleich zu anderen deutschen Flughäfen, wir liegen im Mittelfeld, und wir können unsere Preise nicht einfach so mal reduzieren. Wie wir alle wissen, hat die Pandemie die Luftfahrt stark getroffen, so auch uns. Der finanzielle Ausfall liegt bei rund 1,7 Milliarden Euro. 2021 hat die EU genehmigt, dass unsere Gesellschafter – Berlin, Brandenburg und der Bund – uns diesen Schaden ersetzen. Dafür müssen wir uns an bestimmte Auflagen halten. Diese Auflagen fallen in dem Moment weg, in dem wir bestimmte Werte in der Unternehmensentwicklung erreicht haben. Diesen Antrag haben wir gerade in Brüssel eingereicht. Jetzt ist Brüssel dran. Zu deren Entscheidung kann ich nichts sagen, das wäre spekulativ. Was ich sagen kann, ist, dass wir schnell sind. Die EU hat uns acht Jahre Zeit gegeben, um das Ziel zu erreichen. Wir haben den Antrag so schnell wie möglich gestellt, nach zwei Jahren.

Wenn Brüssel grünes Licht gibt, fallen die Auflagen weg?
Wir halten uns immer an Recht und Gesetz und die Anforderungen an Luftverkehrsentgelte. Die spezifischen Auflagen aus der Beihilfe fallen weg, sobald die oben aufgeführten Entwicklungen als erreicht erachtet werden.

Die Gastronomie nimmt zu und stellt sich breiter auf

Hängt der BER weiter am Tropf der öffentlichen Hand?
Am Höhepunkt der Pandemie 2021 haben wir gesagt, dass wir 2,4 Milliarden Euro brauchen, um eine finanzielle Selbstständigkeit zu erreichen. Das heißt, dass wir selbstständig refinanzieren können, ohne die Unterstützung der Gesellschafter. Wir brauchen die 2,4 Milliarden, um die hohe Verschuldung aus der Bauzeit des Flughafens auf ein tragfähiges Niveau zu bringen. Diese Summe ist genehmigt. Über den ersten Teil davon, die 1,7 Milliarden, haben wir schon gesprochen. Wir brauchen darüber hinaus, wie bereits vor drei Jahren kommuniziert, weitere 0,7 Milliarden von unseren Gesellschaftern. Geplant ist 2026.

Wann steht die Flughafengesellschaft wieder auf eigenen Füßen?
Wir müssen es bis 2026 schaffen. Dann können wir wieder selbstständig Geld am Kapitalmarkt bekommen.

Das Geschäft mit Airlines ist die Haupteinnahmequelle eines jeden Flughafens. Wie entwickeln sich die anderen Geschäftsbereiche?
Das Non-Aviation-Geschäft läuft erfreulich gut und trägt mit einem immer stärkeren Anteil zum Gesamtumsatz bei. Gleichzeitig lässt jeder Passagier im Durchschnitt mehr Geld am Flughafen. Das ist ebenfalls erfreulich. Wir haben aber auch viel getan rund um den Marktplatz im Sicherheitsbereich im Terminal 1. Unser Food Court ist jetzt komplett. Auf der Ankunftsebene haben wir viele neue Konzepte umgesetzt. Vom Coworking-Space bis zum Burger King. Es gibt aber auch Orte, die wir noch verändern wollen.

Welche denn?
Ein Projekt ist beispielsweise, in der Check-in-Halle unter dem roten Teppich in absehbarer Zeit eine Bar zu installieren. Wir halten es für sehr wichtig, an diesem Knotenpunkt eine kleine Oase der Ruhe zu schaffen.

Gibt es eine Verschiebung vom Einzelhandel zur Gastronomie?
Das ist ein weltweiter Trend. Die Gastronomie nimmt zu und stellt sich breiter auf. Baulich sind die Flächen allerdings nicht eins zu eins nutzbar. Einzelhandel braucht mehr Fläche als Gastronomie. Wir müssen die Flächen baulich anpassen.

Wir werden im Terminal 1 neue Sicherheitsspuren installieren

Parken ist für Flughäfen eine wichtige Einnahmequelle oder zumindest war es das lange. Spüren Sie schon die Verlagerung von der Straße auf die Schiene?
Nein. Wir sehen aktuell keine großen Veränderungen. Es wird weiter bei uns geparkt. Natürlich wissen wir nicht, was 2050 sein wird, aber aktuell gehen wir davon aus, dass das Geschäft auch weiterhin einen großen Beitrag zum Betriebsergebnis liefern wird. Übrigens nicht nur mit Parken, sondern auch mit verschiedenen Dienstleistungen rund um das Auto. Aber ich freue mich auch über Menschen, die auf anderen Wegen anreisen. Zumindest für die Hauptstadtregion ist das Angebot, zum BER zu gelangen, sehr gut. Aber oft ist das Auto aus vielen Regionen noch immer die vielleicht beste Alternative.

Terminal 1 am BER: Bekommt eine neue Sicherheitsspur. (Bild: BER)

Was sind für die Reisenden die nächsten sichtbaren Veränderungen beziehungsweise Verbesserungen am BER?
Wir haben zum 1. Januar die Steuerung der Luftsicherheitskontrolle übernommen und sehen, wie fantastisch das funktioniert. Wir sind stolz, weil sich die Wartezeiten deutlich verkürzt haben. Das ist wieder so ein wichtiger Punkt. Wir haben die Daten und wissen am besten, wie sich die Passagierströme im Terminal entwickeln, und welche Technik wir wo brauchen. Wir werden im Terminal 1 neue Sicherheitsspuren installieren, die mit moderner Technik ausgestattet sind. Baulich setzen wir mit Computertomographen auf eine neue Sicherheitstechnik. Reisende können ihre Flüssigkeiten künftig im Handgepäck lassen. Gleichzeitig werden wir die Sicherheitsschleusen so gestalten, dass sich Gäste gegenseitig überholen können. Dazu wird es sogenannte Einlegepunkte geben. Jeder Reisende hat eigene Bedürfnisse, das wollen wir berücksichtigen.

Mit welcher Kapazitätssteigerung rechnen Sie?
Wir gehen davon aus, dass wir den Durchsatz, also die Anzahl der Passagiere, die innerhalb einer Stunde die Kontrollen passieren, technisch um mindestens das Doppelte, wenn nicht das Dreifache, steigern können.

Werden alle Spuren angepasst?
Wir beginnen mit den Pavillons. Baulich haben wir dort eine andere Tiefe, die den Einbau der neuen Geräte ermöglicht. In der Haupthalle unter dem roten Teppich haben wir hingegen keine Tiefe. Dort sind die Spuren sehr kurz., Wir sind aber mit Herstellern in Gesprächen, um auch an diesen Stellen den Flughafen weiter zu verbessern.

Wann findet das Ganze statt? Es liegt ja nicht nur am BER, sondern auch daran, wann die Hersteller die Geräte liefern können.
Wir beginnen jetzt im Herbst. Wir müssen keine sieben Jahre auf die Geräte warten, weil wir sie selbst bestellt haben. Das ist auch ein Vorteil infolge der Übernahme der Luftsicherheitskontrollen.

Wir haben einen digitalen Zwilling des BER erstellt

Reisende äußern auf verschiedenen Plattformen ihren Unmut über die sehr langen Wartezeiten am Gepäckband. Haben Sie da einen Plan zur Verbesserung?
Die Gepäckausgabezeiten entsprechen immer mal wieder nicht unserer Vorstellung und sind dann auch weit weg von unserem Standard. Das muss ohne Frage besser werden. Das soll nicht als Rechtfertigung verstanden werden, aber unser Durchschnittswert bei den Ausgabezeiten ist völlig in Ordnung. Das ist aber dem einzelnen Betroffenen völlig egal. Auch hier gilt: Weil wir alle Daten erheben, können wir prognostizieren, bei welchem Flieger es diese Probleme geben wird. Es ist aber in erster Linie Aufgabe der Fluggesellschaft und deren Bodenverkehrsdienstleister, das Problem zu lösen. Der Flughafen stellt die Infrastruktur.

Aber es bleibt imagemäßig am Flughafen hängen. Die meisten Reisenden wissen nicht mal, dass der Flughafen nicht verantwortlich ist.
Das darf ihnen auch völlig egal sein, aber uns nicht. Wir müssen sehen, wie wir es hinbekommen, auch wenn wir nicht unmittelbar verantwortlich sind.

Und wie bekommen Sie es hin?
Es gibt regelmäßig Gespräche zwischen allen Prozessbeteiligten, also Fluggesellschaften, Bodenverkehrsdienstleistern und Flughafen. Aber wie wir alle wissen, reicht das nicht. Deshalb haben wir einen digitalen Zwilling des BER erstellt, der uns Live-Daten zum Turnaround eines Flugzeugs liefert. Bleiben wir mal bei dem Beispiel Gepäck: Wenn das System eine zeitliche Abweichung zwischen «das Flugzeug steht an der Position» und «die Gepäckluke öffnet sich» feststellt, bekommen wir einen Alarm, dass es ein Problem geben könnte. Diesen Alarm geben wir dann an den zuständigen Bodenverkehrsdienstleister weiter, verbunden mit der Frage, was dort los ist.

Kann der Flughafen nicht selbst direkt eingreifen?
Das machen wir jetzt auch. Wir haben ein neues Team gegründet – eine Art schnelle Einsatztruppe, die den jeweiligen Dienstleister unterstützen kann. Die betreffenden Mitarbeitenden wurden rekrutiert, trainiert und auch lizenziert, um mit dem Gerät der anderen Unternehmen, ob nun Flugzeug oder Fahrzeug, zu arbeiten. Da können nicht zwei Leute einfach helfen, weil sie zufällig vor Ort sind. Wir gehen davon aus, dass das neue Team meistens in der Spätschicht zum Einsatz kommen wird, denn erfahrungsgemäß hakt es hier am meisten.

Das sind ja fast schon Vorboten für einen eigenen Dienstleister.
Nein, es gibt spezialisierte Unternehmen auf diesem Gebiet. Die sind professionell und sehr erfahren, und sie sind weltweit tätig. Man sollte sich diese Aufgaben nicht als so einfach vorstellen, etwa nach dem Motto: Das können wir schnell mal selbst machen. Ich war in meiner früheren Tätigkeit auch verantwortlich für einen solchen Bereich. Deswegen weiß ich, was dahintersteckt. Das ist nicht trivial, das ist sehr komplex und wettbewerbsintensiv.